Kennzahlenbasiertes HR-Controlling im Krankenhaus / 3.1 Die richtigen Kennzahlen erheben

Warnzeichen definieren, Handlungs­bedarf erkennen

Vorab sollte in interdisziplinären Projektgruppen geklärt werden, für welche Fragestellung bzw. welche Probleme der Vergangenheit Lösungen gesucht werden sollen. So kann der Aufwand der Datenerhebung begrenzt werden. Der Einsatz des HR-Controllings kann sich zunächst auf die Verbesserung des Recruiting-Prozesses oder den Abbau von Überstunden durch eine verbesserte Personaleinsatzplanung beschränken. Steht die Kostenreduktion für den Einsatz von Honorarkräften im Vordergrund^[1], bilden die entsprechenden Kennzahlen eine wichtige Argumentationsgrundlage für eine Personalaufstockung. Mitunter lässt sich auch durch die Optimierung ressourcenaufwendiger Prozesse eine Reduktion des Einsatzes teurer Honorarkräfte z. B. im OP-Bereich erzielen. Voraussetzung hierfür ist eine Beteiligung der unterschiedlichen Fachdisziplinen bei der Interpretation der Daten und der Ableitung entsprechender Maßnahmen.

Die richtigen Daten für den richtigen Mitarbeiter

Im vorliegenden Fall lautet die Empfehlung für eine gezielte Personalbedarfsplanung, monatlich die folgenden Kennzahlen abteilungsspezifisch an die entsprechenden Mitarbeiter der Personalabteilung, an die Chefärzte und an die Pflegedienstleitung zu übermitteln:

• Zur Personalbedarfsplanung: Personalbestand in Vollkräften [VK], Personalbestand nach Köpfen
• zum Personaleinsatz: Arbeitsproduktivität je VK, Verteilung des Jahresurlaubs, Überstundenquote
• zur Personalerhaltung und -bindung: Fehlzeitenquote

Dem Geschäftsführer, dem Personalleiter und dem Controller sollten die folgenden Kennzahlen zur Verfügung gestellt werden:

Monatlich:

• zur Personalbedarfsplanung: Netto-Personalbedarf, Personalbestand [VK], Personalbestand [Köpfe]
• zum Personaleinsatz: Arbeitsproduktivität je VK, Verteilung des Jahresurlaubs, Überstundenquote, Leasing- und Honorarmitarbeiterquote
• zur Personalerhaltung und -bindung: Fehlzeitenquote

Quartalsweise:

• zur Personalstrukturplanung: Qualifikationsstruktur
• zur Personalentwicklung: Durchführungsquote der geplanten Weiterbildungen

Halbjährlich:

• zur Personalbeschaffung: Frühfluktuationsrate
• zur Personalerhaltung und -bindung: Fluktuationsquote

Jährlich:

• zur Personalstruktur: Frauenquote, Schwerbehindertenquote, durchschnittliche Betriebszugehörigkeit, Durchschnittsalter der Belegschaft
• zur Personalbeschaffung: Effizienz der Beschaffungswege, Dauer des Einstellungsprozesses, Personalbeschaffungskosten je Eintritt (ggf. auf aktuelle Maßnahmen bezogen)
• zum Personaleinsatz: Teilzeitquote
• zur Personalerhaltung und -bindung: Fluktuationskosten, Anzahl der durchgeführten Mitarbeitergespräche
• zur Personalentwicklung: Personalentwicklungskosten-Anteil, Personalentwicklungskosten je Mitarbeiter, Weiterbildungszeiten pro Mitarbeiter, Weiterbildungskosten pro Teilnehmer
• zur Personalfreisetzung: Anteil Freisetzungen an der Gesamtbelegschaft, Anzahl arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen im Zuge der Trennung von Mitarbeitern, Sozialplankosten pro Mitarbeiter, Abfindungsaufwand pro Mitarbeiter
• zur Personalkostenplanung und -kontrolle: Personalaufwandquote, Personalintensität, Personalkosten je Vollkraft, Personalkosten je Stunde

Anhand der genannten Daten lassen sich krankenhausspezifische "Alarmkennzahlen" definieren, die eine frühzeitige Reaktion auf Fehlentwicklungen ermöglichen. Ein Anstieg der Fehlzeitenquote, der geleisteten Überstunden oder steigende Kosten für Honorarkräfte sollten mit den entsprechenden Abteilungen besprochen und interdisziplinär nach geeigneten Lösungswegen gesucht werden. Ebenso geben eine hohe Frühfluktuationsrate oder langwierige Rekrutierungsprozesse Anlass für Verbesserungsmaßnahmen. Ohne valide Daten lässt sich schwerlich ein konkreter Handlungsbedarf ableiten.

[1] Nahezu drei von vier Krankenhäusern (71,4 %) haben im Jahr 2010 Honorarärzte beschäftigt. Vgl. Blum/Löffert/Offermanns/Steffen (2011).