Kennzahlen: Gemeinsame Entwicklung sorgt für Akzeptanz und hohe Nutzungsgrade

Zusammenfassung

  • Kennzahlen sind ein wichtiges Instrument, um eine Organisation zu führen und zu überprüfen, ob Ziele erreicht werden. In vielen Organisationen fehlt jedoch die Akzeptanz für die eingesetzten Kennzahlen und Kennzahlensysteme.
  • Der von Stacey Barr entwickelte Performance-Measurement-Prozess ermöglicht die Entwicklung von Kennzahlen, die auf das eigene Unternehmen ausgerichtet sind und von Mitarbeitern und Führungskräften gemeinsam und strukturiert erarbeitet werden.
  • In 8-10 Wochen werden in 8 Stufen zunächst die wichtigsten operativen und strategischen Ergebnisse herausgearbeitet. Auf Basis dieser Ergebnisse werden Kennzahlen entwickelt, von Stakeholdern überprüft und schrittweise im Detail definiert.
  • Basierend auf mehrjähriger Erfahrung der Firma cubus mit diesem Prozess beschreibt der Autor, wie der Prozess in der Praxis funktioniert und welche zentrale Rolle der Prozess beim Wechsel von hierarchischer zu agiler Führung spielt.

1 Performance mit einem Kennzahlensystem messen

Unabhängig davon, ob es ein Kleinunternehmen, mittelständisches Familienunternehmen, ein global agierender Konzern, eine Non-Profit-Organisation oder ein Unternehmen der öffentlichen Hand ist – jede dieser Organisationen existiert primär, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzeugen.

Viele Organisationen benutzen Kennzahlensysteme, um zu messen, wie gut die gesetzten strategischen und operativen Ziele erreicht wurden. In der Praxis stellt man jedoch fest, dass die Zufriedenheit mit den eingesetzten Kennzahlensystemen eher niedrig ist.

1.1 Symptome eines gescheiterten Kennzahlensystems

Keine oder kontraproduktive Wirkung

Es gibt viele Gründe, warum Kennzahlensysteme scheitern. Daraus haben sich einige Symptome herauskristallisiert, die klare Indizien dafür sind, dass ein Kennzahlensystem keine oder sogar eine kontraproduktive Wirkung hat.

  • Die Mitarbeiter beklagen sich darüber, dass die Erhebung und Auswertung von Kennzahlen sie von ihrer eigentlichen, "echten" Arbeit abhält.
  • Es gibt viel zu viele Kennzahlen, die alle gleich wichtig zu sein scheinen.
  • Es wird so viel Zeit mit der Erhebung der Daten benötigt, dass es keine Zeit mehr gibt die Daten zu analysieren.
  • Wenn Ist-Werte von Zielwerten oder historischen Werten signifikant abweichen, löst dies keine Aktivitäten auf der Handlungsebene aus.
  • Berichte sind so umfangreich, unübersichtlich und mit tabellarischen Details überfrachtet, dass der Bericht keine klaren Informationen bereitstellt.
  • Werte werden so lange "bearbeitet" bis der Wert herauskommt, der problemlos "nach oben" kommuniziert werden kann.
  • In einem Entscheidungsmeeting gibt es mehr Diskussionen darüber, wer die richtigen Werte für die Kennzahlen mitgebracht hat, als Diskussionen, welche Maßnahmen und Entscheidungen aufgrund der Abweichung sinnvoll sind.

Nicht nur die Auswahl der richtigen Kennzahl und die Auswertung im richtigen Kontext, sondern auch der Aufwand für die Datenerhebung, die Art der Informationsaufbereitung und die Definition von Signalen in den Ergebnissen, die zum Handeln auffordern, sind Teil eines guten Kennzahlensystems.

1.2 Kriterien einer guten Kennzahl

Eine gute Kennzahl muss eine Reihe von Kriterien erfüllen (s. Abb. 1)

Abb. 1: Kriterien einer guten Kennzahl

Schon im deutschen Begriff der Kennzahl ist die Quantifizierung enthalten. Schwierig wird es häufig, wenn eine objektive Beweiskraft gesucht wird. Es kommt dabei nicht darauf an, dass eine Kennzahl das Performance-Ergebnis perfekt nachweist. Es kommt darauf an, dass die Kennzahl ein überzeugender Indikator für das Performance-Ergebnis ist und dabei so genau ermittelt werden kann, dass Entscheidungen daran ausgerichtet werden können.

Das richtige Maß zu finden ist auch bei Kennzahlen die Königsdisziplin. Die Granularität darf nicht so hoch sein, da sonst die vielen Details kein klares Bild ergeben. Ist die Granularität zu niedrig, besteht die Gefahr mangelnder Aussagekraft.

Besonders wichtig ist die Entwicklung über die Zeit. Die Kennzahl soll aufzeigen, wie sich die Performance entwickelt und helfen Verbesserungen oder Verschlechterungen schnellstmöglich zu erkennen, damit geeignete Maßnahmen ergriffen werden können. Der weitere Verlauf zeigt dann, ob die Maßnahmen erfolgreich waren.

Gute Kennzahlen lösen Handlungen dann aus, wenn es nötig ist.

1.3 Fokus auf Finanzkennzahlen nicht zielführend

Schon in den 1990er Jahren haben Kaplan/Norton mit der Balanced Scorecard eindrucksvoll aufgezeigt, dass eine Steuerung nur nach Finanzkennzahlen nicht zielführend für ein Unternehmen ist.

Operative Daten müssen stimmen

Ein Unternehmen mit sehr guten operativen und strategischen Ergebnissen, basierend auf einem soliden und profitablen Geschäftsmodell, wird in der Konsequenz auch sehr gute Finanzzahlen haben. Im Kennzahlensystem sollte es daher ein Gleichgewicht zwischen Kennzahlen zu operativen und strategischen Ergebnissen und Finanzkennzahlen geben.

1.4 Entstehung eines Kennzahlensystems

Organische statt strukturierte Entwicklung

Viele Kennzahlensysteme sind in den Unternehmen organisch entstanden. Kaum jemand kann sagen, warum welche Kennzahl dabei ist und wer sie eingeführt hat. Kaum jemand traut sich, Kennzahlen in Frage zu stellen oder abzuschaffen. Veränderungen im Business oder in der Strategi...

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