Kennzahlen des Marketingcontrollings

Zusammenfassung

  • Die Verwendung von Kennzahlen im Marketingcontrolling kann einen signifikanten Einfluss auf das Geschäftsergebnis haben, etwa durch eine bessere Bewältigung der Informationsfülle. Voraussetzung hierfür ist immer eine adäquate Einbindung in ein Gesamtcontrollingkonzept.
  • Das strategische und operative Marketingcontrolling weisen in quantitativer Hinsicht viele Überschneidungen auf. Die nachfolgende Darstellung zieht eine klare Grenze zwischen formalökonomischen (strategischen) und bereichsbezogenen (operativen) Kennzahlen.
  • Der Beitrag gibt einen Überblick über die wichtigsten Kennzahlen des strategischen und operativen Marketingcontrollings. Deren Anwendung wird dabei an einem konkreten Praxisbeispiel veranschaulicht.

1 Zeithorizont und Methodik der Unternehmenssteuerung

Die Typen der Unternehmenssteuerung lassen sich mithilfe einer zweidimensionalen Matrix mit den Dimensionen "Art der Methodik" und "Zeithorizont" generisch ableiten (s. Abb. 1). Ausgehend von einer quantitativ orientierten Unternehmenssteuerung unterscheiden wir zunächst in einen langfristigen und einen kurz- bis mittelfristigen Betrachtungshorizont. In diesen Kontext ist das Marketingcontrolling einzubetten, das "der Unterstützung der Führungsverantwortlichen im Marketing bei Entscheidungen, die die aktuellen und zukünftigen Beziehungen zwischen Unternehmen und seinen Märkten betreffen" dient.

Abb. 1: Typen der Unternehmenssteuerung

Neben den Aufgaben des strategischen Marketingcontrollings in Form von Analysen des strategischen Produkt- und Absatzprogramms, der Markt- und Wettbewerbsbedingungen und der Kundenorientierung macht es Sinn, den Bezug zur strategischen Unternehmenssteuerung herzustellen. Dies erfordert einen Anschluss an entweder zukunfts- oder kontrollorientierte Ansätze der Unternehmenswertbetrachtungen. Wir greifen dabei die strategische Kundenorientierung auf und entwickeln den Zusammenhang über den Kundenstammwert (Customer Equity).

2 Kennzahlen im strategischen Marketingcontrolling

Fokussierung der wertorientierten Unternehmensführung

Ansätze einer eher zukunftsorientierten Betrachtung analysieren das betriebliche Erfolgspotenzial mittels Prognosen zu betrachtender Wertgrößen oder über Predictive-Analytics-Methoden. Eine eher vergangenheitsorientierte Betrachtung würde sich in diesem Zusammenhang dagegen eher auf eine Kontrolle der Effektivität und Effizienz der Situationsanalyse sowie der strategischen Marketingplanung konzentrieren. Andererseits stehen die Kaufentscheidungen der Nachfrager in einem mehr operativen Zusammenhang. Die Entwicklungen in Wissenschaft und Praxis in den vergangenen Jahren haben durch eine stärkere Fokussierung der wertorientierten Unternehmensführung dem strategischen Beitrag des Marketings eine andere Richtung gegeben. Auf dieser Grundlage haben sich Forschungsansätze zur Kundenstammwertforschung (Customer Equity) und zum Markenwert (Brand Equity) entwickelt.

2.1 Strategische Kontrolle mittels RAVE™-Ansatz

Beziehung zwischen Unternehmens- und Kundenwert

Die Verwendung von wertbasierten Modellen erfordert stets einen Blick auf die Möglichkeiten der Quantifizierung, um den Kundenwert griffiger zu formulieren. Dafür müssen die Komponenten, insbesondere bei kontrollorientierten Ansätzen, stärker differenziert werden (s. Abb. 2).

Abb. 2: Horizontale und vertikale Differenzierung des Kundenwertes

In horizontaler Hinsicht erfolgt eine Unterscheidung zwischen Konzepten, die zunächst die Gesamtheit der Kundenbeziehungen betreffen. Damit ist das Customer Equity gemeint. Stärkere granulare Betrachtungsweisen fokussieren einzelne Kundengruppen bzw. -segmente oder sogar den Einzelkunden selbst. Es ist auch möglich, eine Aggregation der zuletzt genannten zwei Ausprägungen zu berechnen, eine Vorgehensweise, die hier nicht näher verfolgt werden soll. Sofern das Kundenwertkonzept im Sinne des Customer Equity weiter betrachtet wird, kann vertikal in ein Wertkapital, ein Markenkapital und ein Bindungskapital unterschieden werden. Eine Möglichkeit, das Kundenkapital bezüglich des intellektuellen Kapitals noch etwas zu konkretisieren, besteht im RAVETM-Ansatz (Real Asset Value Enhancer). Dieser stellt eine Erweiterung von wertbasierten Modellen wie dem EVATM (Economic Value Added) oder dem CVA-Konzept (Cash Value Added) dar. In Abb. 3 wird zwischen WorkonomicsTM, CustonomicsTM und SupplynomicsTM unterschieden, wobei für unsere Zwecke lediglich der CustonomicsTM-Bereich relevant ist.

Die Kennzahlen CVA oder EVA werden ausschließlich mit Metriken berechnet, die für eine Kundenbetrachtung relevant sind. Die Berechnungsformel lautet

CVA (oder EVA) = (VAC – ACC) × C

Der Wertbeitrag berechnet sich über die Differenz zwischen dem Mehrwert pro Kunde (VAC – Value Added per Customer) und den Kosten für den Kundenerwerb sowie dessen Beibehaltung (ACC – Acquisition and retention Cost per Customer), die dann mit der Anzahl der Kunden (C – Number of Customers) multipliziert wird.

Abb. 3:Das RAVE™-Konzept und seine Bestandteile

Vorschlag zur Berechnung des Markenwertes

Die Kennzahlen EVA/CVA ergeben sich aus der Summe der Teilbereiche und könnten noch um weitere Aspekte erweitert werden, wie z....

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