IT-Controlling braucht Anwe... / 2 "Ressourcenfresser" IT-Controlling

Aufwand für "manuelle" Planung, Verrechnung und Reporting mit Excel bedenklich gestiegen

Viele IT- bzw. Controlling-Bereiche haben sich daher in den letzten Jahren auf den Weg gemacht, die Möglichkeiten des Controllings auszubauen. Die Ambitionen einer wirtschaftlichen IT-Steuerung haben jedoch den Aufwand bei der Planung, Kalkulation, Verrechnung und beim Reporting auf ein mittlerweile bedenkliches Ausmaß ansteigen lassen. Häufig befinden sich IT-Verantwortliche heute in einer Art ganzjähriger Planungsphase mit zahlreichen, unterjährigen Anpassungsrunden. Der Grund: erhebliche Abweichungen zwischen Plankosten und der tatsächlichen Kostenentwicklung. Dies hat eine gravierende Ursache – die nach wie vor latente Intransparenz bei IT-Kosten. Oft haben die Verantwortlichen nur eine vage Vorstellung, wie Kosten entstehen und welche Nutzer sie verursachen. Die Gesamtkosten des IT-Bereichs können häufig nur mit einem immensen manuellen Aufwand auf die tatsächlichen Leistungen und einen bestimmten Verbraucher zugeordnet werden.

 

Praxis-Beispiel

Zuordnung von komplementären IT-Leistungen

Für einen Mitarbeiter in der Buchhaltung wird ein neuer PC-Arbeitsplatz eingerichtet. Die Kosten für Hardware und Softwarelizenzen können relativ einfach einer eindeutigen Kostenstelle zugeordnet werden. Anders verhält es sich bei den komplementären Leistungen zum Betrieb des Buchhaltungs-PCs, wie Infrastruktur, Speicher (Storage), Netzwerkanbindung inklusive Security, E-Mail Zugang, Cloud Services, SAP-Transaktionen, Support usw. Hier lässt sich nur schwer ermitteln, welchen tatsächlichen Leistungsanteil die Abteilung Buchhaltung nutzt.

Verteilung der IT-Kosten häufig nach "Gießkannenprinzip"

Infolgedessen werden die für den geschäftlichen Betrieb notwendigen IT-Leistungen notgedrungen als Gemeinkostenblöcke zusammengefasst und mit einfachen Schlüsseln – etwa Abteilungsgrößen – nach dem "Gießkannenprinzip" über die Organisation verteilt. Dieser Gemeinkostenanteil vereinnahmt in manchen IT-Abteilungen bereits bis zu 60 Prozent der IT-Gesamtkosten, Tendenz steigend. Das Fatale daran ist, dass damit ein Großteil der wertschöpfenden IT-Leistungen im "Nebel der Gemeinkosten" verschwindet.

 

Praxis-Beispiel

Überraschende Erkenntnisse über die tatsächlichen Kostenverursacher

Das Unternehmen ist im Bereich des Maschinenbaus als klassisches Fertigungsunternehmen tätig. Abgeleitet aus der branchentypischen Erfahrung herrschte dort im Management die These, dass die IT-Kosten im Bereich Forschung und Entwicklung, sowie entlang der Fertigung- bzw. Supply-Chain-Steuerung, am höchsten seien. Die Annahme basierte auf der Tatsache, dass dort spezialisierte und entsprechend teure Softwarelösungen zum Einsatz kommen und dort auch die Kernwertschöpfung des Unternehmens liegt. Die verursachungsgerechte Kostenzuordnung kam jedoch zu dem Ergebnis, dass der Bereich Vertrieb die größten IT-Kosten im Unternehmen verursachte. Als Gründe konnten z. B. hohe Kosten aus einem aufwändigen CRM-Projekt, sowie die intensive Nutzung von – oft mehreren – mobilen Endgeräten identifiziert werden. Durch eine pauschale Schlüsselung der Kosten nach Mitarbeiterstärke waren die tatsächlich hohen IT-Kosten bei der vergleichsweise kleinen Vertriebsmannschaft bisher nicht aufgefallen. Künftig kann auf Basis der detaillierten Daten besser entschieden werden, ob und wo IT-Investitionen getätigt werden und ob die einzelnen Unternehmensbereiche passend zu Ihrem Wertbeitrag adäquat durch IT unterstützt werden.

Durch diese "Vernebelung" ist es für das Management nur schwer möglich, Kostentreiber zu identifizieren und wirtschaftlich richtige Entscheidungen zu treffen.

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