Zusammenfassung

 
Überblick
  • Dieser Artikel zeigt, wie sich im Laufe der Neukonzeption, Einführung und Steuerung des Invoice-to-Pay-Prozesses von Plasser & Theurer einige besonders erfolgsrelevante Fixpunkte herauskristallisiert haben, welche dadurch auch besonders gut auf andere Unternehmen transferierbar sind.
  • Zur kennzahlenbasierten Steuerung des Invoice-to-Pay-Prozesses sind eine definierte End-to-End-Logik und integrierte, durchgängige Soll-Prozesse mit klaren Prozesszielen und abgegrenzten Prozessrollen notwendig (organisatorisches Rahmenwerk)
  • Prozessrollen entsprechen nicht zwingend den organisatorischen Funktionsrollen, sind aber notwendig, um Verantwortlichkeiten entlang des Prozesses zu definieren und den Prozess über Kennzahlen steuerbar zu machen
  • Über die Definition von Kennzahlen, welche auf die Prozessziele einzahlen und entlang der Prozessrollen zuordenbar sind, wird eine transparente Steuerungsgrundlage geschaffen und bei Abweichungen vom Zielzustand können spezifische Maßnahmen abgeleitet und nachverfolgt werden
  • Zur effektiven Implementierung der Soll-Prozesse bieten sich Regeltermine zum Austausch und eine vollumfängliche Begleitung durch Change-Management Aktivitäten an, um Schulungsbedarfe aktiv zu adressieren
 

1 Ausgangssituation für Digitalisierung & Steuerung des I2P-Prozesses

Das 1953 gegründete Familienunternehmen Plasser & Theurer (P&T) mit Firmenzentrale in Wien und Stammwerk in Linz gilt mit seinen insgesamt 5.000 Mitarbeitern als Weltmarktführer in der Entwicklung, im Bau und im Export von Bahnbaumaschinen. Durch das Alleinstellungsmerkmal, der einzige Komplettanbieter für sämtliche Arbeitsvorgänge im Kontext des Bahnbaus zu sein, hat Plasser & Theurer einen Exportanteil von 96 % und kann Maschinen in insgesamt 109 Ländern vorweisen. Um die große Nachfrage der internationalen Kundschaft bedienen zu können, gehören zur österreichischen Kerngesellschaft neben der Plasser & Theurer Export von Bahnbaumaschinen GmbH zusätzlich weitere 19 Tochterunternehmen.

Der Digitalisierung und Steuerung des Invoice-to-Pay-Prozesses (I2P) bei P&T vorgelagert war eine durch den CFO initiierte Entwicklung eines Zielbilds für die zukünftige, integrierte Unternehmenssteuerung. Um dieses Zielbild zu erreichen, wurde eine Finance Roadmap entwickelt, welche dedizierte strategische Handlungsfelder vorgibt (siehe Abbildung 1).

Abb. 1: P&T-Finance Roadmap und Fokus-Thema der Digitalisierung des Invoice-to-Pay-Prozesses

Die erste Phase dieser Finance Roadmap legt den Fokus insbesondere auf Digitalisierung sowie auf eine saubere Datenbasis, die als notwendige Grundvoraussetzung für die Implementierung von SAP S/4HANA mit Fokus auf Finance geschaffen wurde. Damit die Einführung von SAP S/4HANA Finance im Kontext der Finance Roadmap der P&T – und in der Regel auch bei anderen Unternehmen – erfolgsversprechend ist, musste ein gut durchdachtes Konzept zur entscheidungsorientierten Kostenrechnung entworfen werden, harmonisierte und integrierte Stammdaten zur Verfügung stehen und die Prozesse in einer End-to-End-Logik definiert werden.

Nachdem die End-to-End-Logik erarbeitet wurde, konnte darauf aufbauend der Purchase-to-Pay-Prozess und im Speziellen der Invoice-to-Pay-Prozess für P&T näher betrachtet werden, wobei der automatisierten Eingangsrechnungsbearbeitung als auserkorenen "Leuchtturm-Prozess" die größte Aufmerksamkeit geschenkt wurde, um etwaige erwartete Potenziale weiter heben zu können. Diese erwarteten Potenziale dienten einer initialen Zieldefinition, die als Basis für fortfolgende Soll-Prozessdefinition, Implementierung und der kennzahlenbasierten Steuerung des Prozesses fungieren sollte. Im Fall vom Plasser & Theurer orientierten sich diese Ziele entlang der drei Stoßrichtungen Automatisierung, Transparenz und Harmonisierung und wurden wie folgt betrachtet:

  • Automatisierung sollte durch eine möglichst hohe Anzahl an Rechnungen erreicht werden, die automatisiert bearbeitet und freigegeben werden
  • Transparenz untergliederte sich in zwei Teilbereiche:

    • Einerseits die Daten- und Kostentransparenz, welche durch eine möglichst verursachungsgerechte Kontierung und durch eine hohe Datenqualität entlang des Prozesses sichergestellt werden sollte.
    • Andererseits Prozesstransparenz, d. h. Verantwortlichkeiten und Vorgehensweisen (z. B. Freigabeverfahren, Bearbeiterstatus) sollten klaren Vorgaben folgen.
  • Harmonisierung sollte durch einheitliche und standardisierte Aktivitäten und Dokumente gewährleistet werden

Im nächsten Schritt lässt sich auch für das unter dem Überbau der Zielstellungen auszuprägende operative Prozessmanagement eine Trennung in zwei wesentliche Bausteine vornehmen.

  • Eine mit Projektcharakter versehene Soll-Prozessdefinition inklusive Etablierung eines geeigneten organisatorischen Rahmenwerks, welche anschließend in einer Tool-geschützten Implementierung der Prozesse mündet.
  • Eine Messung der prozessorientierten Zielstellungen mittels steuerungsrelevanter Kennzahlen und daraus abgeleitete geeignete Maßnahmen.

In den folgenden zwei Kapiteln werden diese beiden wesentlichen Bausteine des operati...

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