Integration von Risikomanag... / 3.3.3 Verbindung von Risikomanagement, Unternehmensplanung und Controlling

Wesentliche Aufgaben des Risikomanagements können hocheffizient unmittelbar im Rahmen der Controlling-, Planungs- und Budgetierungsprozesse eines Unternehmens mit abgedeckt werden. Die Entwicklung eines derartigen unternehmensweiten integrierten Risikomanagements basiert auf einer Weiterentwicklung von Struktur, Aufgaben und Arbeitsabläufen bereits vorhandener Managementsysteme:

  1. Risikoreduzierung durch Verbesserung der Planung: Durch Verbesserung der Qualität der Planung lässt sich der Risikoumfang reduzieren. Aufgrund des Zukunftsbezugs der Planung kann durch Aufbau von Prognose- und Frühaufklärungssystemen (z. B. auf Grundlage von Regressionsanalysen) sowohl eine bessere (möglichst erwartungstreue) Vorhersage der zukünftig zu erwartenden Entwicklung des Unternehmens als auch eine Reduzierung der Planabweichungen (also der Risiken) erreicht werden. Die durch ein quantitatives Prognosesystem nicht erklärbaren Veränderungen (Prognoseresiduen) sind dabei Grundlage für die Risikoquantifizierung. Sie werden durch geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilungen beschrieben und dann auf das gewählte Risikomaß abgebildet.
  2. Nutzung von Planung und Budgetierung für die Risikoidentifikation: Planwert und Budget basieren auf bestimmten Annahmen (z. B. Entwicklung von Rohstoffpreisen, Wechselkursen oder Erfolgswahrscheinlichkeit von Akquisitionsprojekten). Viele dieser Annahmen stellen zukunftsbezogene Schätzungen dar und sind damit nicht sicher. Immer wenn bei der Planung auf eine unsichere Annahme Bezug genommen wird, wird automatisch ein Risiko identifiziert. Für die Vollständigkeit und auch die Effizienz der im Unternehmen identifizierten und im Risikoinventar zusammengefassten bietet sich daher an, im Planungsprozess solche risikobehafteten Annahmen explizit zu erfassen und diese Informationen dem Risikomanagement (z. B. für die Risikoaggregation) zur Verfügung zu stellen. In Abstimmung zwischen Risikomanagement und Controlling muss definiert werden, wie das so identifizierte Risiko künftig überwacht werden soll. Sofern ein neues, relevantes Risiko Weg identifiziert wird, müssen die üblichen Überwachungsregelungen (wer ist verantwortlich, wer berichtet?) i. S. e. KonTraG-konformen Risikomanagements festgelegt werden.
  3. Risikoquantifizierung und Planung: Die Quantifizierung von Risiken geschieht unmittelbar bei der Planung bzw. Budgetierung. Sobald der Planwert (z. B. für ein Kostenbudget) festgelegt ist, wird zugleich angegeben, welche Ursachen zu Planabweichungen führen (Risiken) und welchen Gesamtumfang diese Planabweichungen haben können. Implizit wird damit eine Wahrscheinlichkeitsverteilung beschrieben. Wird die bekannte Dreiecksverteilung gewählt, sind anstelle des Planwerts drei Werte anzugeben werden, nämlich Minimalwert (bzw. ein unteres Quantil), wahrscheinlichster Wert sowie Maximalwert (bzw. ein oberes Quantil).
  4. Identifikation von Risiken mittels Abweichungsanalyse: Planabweichungen, die im Rahmen des Controllingprozesses analysiert werden, bieten weitere Ansatzpunkte für die Identifikation von Risiken. Immer, wenn eine Planabweichung auf eine Ursache zurückzuführen ist, die bisher noch nicht im Risikomanagement erfasst ist, wird automatisch ein neues Risiko identifiziert. Dazu sind die Erkenntnisse aus den Abweichungsanalysen des klassischen Controllings der neu hinzugekommenen Funktion des Risikomanagements zur Verfügung zu stellen.
  5. Quantifizierung von Risiken auf Basis von Abweichungsanalysen des Controllings: Durch die regelmäßigen Abweichungsanalysen des Controllings, die zum Zweck der Unternehmenssteuerung, der Performance-Beurteilung und der Initiierung von Gegenmaßnahmen durchgeführt werden, entsteht eine Zeitreihe von Planabweichungen, die die quantitativen Konsequenzen des Wirksamwerdens von Risiken anschaulich darstellen. Mittels statistischer Analysen (im einfachsten Fall der Berechnung einer Standardabweichung oder eines anderen Risikomaßes) können diese Informationen genutzt werden, um Risiken zu quantifizieren oder eine existierende quantitative Risikoeinschätzung zu überprüfen.
  6. Integration von Risikobewältigungsmaßnahmen in die allgemeine Unternehmenssteuerung: Die bei der Bestimmung von Planwerten identifizierten Risiken können unmittelbar aufgegriffen werden, um (sofern realistisch möglich) Maßnahmen zu initiieren, die zukünftigen Planabweichungen in ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit oder ihrem quantitativen Umfang entgegenwirken. Derartige Maßnahmen sind Risikobewältigungsmaßnahmen, die gemeinsam mit dem Risikomanagement entwickelt werden sollten. Während viele operative und strategische Maßnahmen (z. B. der Kostenreduzierung) darauf ausgerichtet sind, bestimmte Planwerte (z. B. den Umsatz) "im Mittel" zu erreichen, helfen die Risikobewältigungsmaßnahmen, Planabweichungen zu reduzieren.
  7. Risikomanagement im Strategischen Controlling mit Balanced Scorecard: Strategische Management- und Controllingsysteme (z. B. die Balanced Scorecard) werden genutzt, um die Unternehmensstrategie durch eine klar...

Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Finance Office Professional. Sie wollen mehr? Dann testen Sie hier live & unverbindlich Finance Office Professional 30 Minuten lang und lesen Sie den gesamten Artikel.


Meistgelesene beiträge