Innovative Planung mit SAP ... / 2 Praxisfall Medienunternehmen

Das diesem Beitrag zugrunde liegende Praxisbeispiel ist ein führendes Medienunternehmen mit einem Fokus auf Print- und digitale Medien sowie Verlagsservices, das im deutschsprachigen Raum agiert.

Zum Printspektrum gehören Zeitungen mit lokaler und nationaler Ausrichtung sowie Fachtitel und Zeitschriften. Hinter dem digitalen Angebot verbergen sich Nachrichten, Rubriken sowie Service-Plattformen. Zusätzlich besitzt das Unternehmen eigene Druckzentren, in denen es eigene wie fremde Printprodukte druckt, die Logistik für die Verteilung organisiert oder auch weitere Serviceleistungen wie Callcenter, Vorstufendienstleistungen bzw. den Einkauf von Produktionsleistungen anbietet.

Den Wandel zur Digitalisierung meistern

Das Unternehmen ist, wie jedes Medienunternehmen, dem aktuellen Wandel in der Medienindustrie, weg vom gedruckten Blatt hin zu digitalen Medien, ausgesetzt und hat hierbei auch dramatische Einbrüche in den Werbeumsätzen über die letzten Jahre hinnehmen müssen. Um dies zu kompensieren, hat das Unternehmen aktiv sein Portfolio an digitalen Plattformen und den zugehörigen Umsatzanteil entsprechend erhöht. Diese Entwicklungen unterstreichen die Notwendigkeit einer konsistenten und korrekten Darstellung der Leistungsverflechtungen sowie einer Verknüpfung der Teilpläne der Organisation.

Planungsprozess im Überblick

Die Planung wird mithilfe Excel-basierter Erfassungslayouts sowie verschiedener Offline-Templates und Tools erfasst. Prinzipiell gilt, dass MS Excel ein hervorragendes Tool für End-User darstellt. Es ist jedoch nicht robust genug in Sachen Sicherheit und bietet nicht die Kontrolle und Funktionalität, um sensible Daten für die Planung und Konsolidierung zu managen:

  • Die Erfassungslayouts sind teilweise unterschiedlich je Controller,
  • Mengendaten werden abhängig vom jeweiligen Planungsschritt individuell angepasst und
  • der Datenaustausch nach Eingabe der Layouts erfolgt nur schleppend.

Entsprechend werden in Planungssitzungen beispielsweise die Mengen diskutiert, die für die verschiedenen Schritte verwendet wurden, und warum welche Mengen besser sind. Insgesamt führt der Mangel an Konsistenz und Transparenz in der Planung dazu, dass der Fokus eher technisch auf dem Verstehen der Zahlen liegt und nicht auf dem Treffen der richtigen Entscheidungen für eine optimale Aufstellung in den Folgejahren. Weitere Probleme liegen in der Inflexibilität, sich auf ändernde Rahmenbedingungen einzustellen oder Simulationen zu erzeugen.

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Trend, Forecast und Planung

Abb. 1 verdeutlicht den zeitlichen Ablauf der Planung im Beispielunternehmen. "Trend 3" beschreibt das letzte unterjährige Budget und gilt als Startpunkt für die mehrjährige Planung (Forecast), die jeweils im Juli durchgeführt wird. Hieraus ergibt sich top-down die Zielvorgabe für die einjährige Planung (Planung), die im Anschluss im September erfolgt. Sie wird in einem Bottom-up- Prozess mit wesentlich mehr Details als im Forecast geplant. Die Planung wird in mehreren Sitzungen der Unternehmensleitung geprüft und ggf. angepasst, bis sie zur Verabschiedung bereit ist.

Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Finance Office Professional. Sie wollen mehr? Dann testen Sie hier live & unverbindlich Finance Office Professional 30 Minuten lang und lesen Sie den gesamten Artikel.


Meistgelesene beiträge