Gewinne einkaufen - Kostensenkung in Einkauf und Materia ... / 1 Es gibt keine Kosten, die nicht beeinflussbar sind

"Bei uns sind die meisten Kosten sowieso nicht beeinflussbar. Wir stehen zwar voll hinter der Idee, die Kosten zu senken, aber in unserem Bereich sind bereits sämtliche Potenziale ausgereizt, da geht nichts mehr. Außerdem würde eine weitere Kostensenkung die Aufrechterhaltung unserer Leistung in Frage stellen." Mit solchen oder ähnlichen Argumenten wird in vielen Unternehmen häufig versucht, jegliche Ansätze zur Kostensenkung bereits im Keim zu ersticken. Beliebt ist auch der Verweis auf andere Abteilungen, in denen vermeintlich noch große Reserven vorhanden sind, eben das beliebte "Schwarze-Peter-Spiel" oder auch das St.-Florians-Prinzip: "Herr verschon mein Haus – steck andere an."

Zu Beginn aller Kostensenkungsmaßnahmen sollten folgende grundlegenden Prinzipien von allen Beteiligten verinnerlicht werden:

• Alle Kosten sind beeinflussbar.
• Es gibt keine Tabus.
• Alle im Unternehmen machen mit.

1.1 Kosten sind beeinflussbar

Fixkosten sind unabhängig von der direkten Leistung. Dabei wird davon ausgegangen, dass Fixkosten eben fix und damit nicht beeinflussbar sind. Fix heißt aber nur, dass die Fixkosten nicht in Abhängigkeit zur laufenden Betriebsleistung stehen. Fixkosten können selbstverständlich in ihrer Höhe beeinflusst werden. Dies geht in der Regel nicht sofort, aber mittel- bis langfristig sind alle Kosten beeinfluss- und abbaubar. Deshalb ist auch der Begriff zeitabhängige Kosten oder Strukturkosten die bessere Wahl.

Typische Beispiele für Fixkosten sind

• Abschreibungen
• Mieten
• Versicherungen
• Gehälter
• Zinsen.

Variable Kosten sind abhängig von der Betriebsleistung. Sie fallen an, wenn die Betriebsleistung erbracht, also produziert wird. Sie sind abhängig von der Leistungsmenge.

Typische Beispiele sind

• Materialkosten
• Frachten
• Bezugskosten
• Fertigungslöhne
• Energie
• Instandhaltung
• Verpackung.

Variable Kosten – oder auch verbrauchsabhängige Kosten – sinken automatisch, wenn die Betriebsleistung zurückgeht. Sie bauen sich sozusagen automatisch ab.

Häufig herrscht in Unternehmen der Gedanke vor, die Kostensenkungspotenziale steckten in den variablen Kosten, weil die Fixkosten (fälschlicherweise) nicht abbaubar sind. Deshalb wird bei Kostensenkungsmaßnahmen in diesem Bereich der Hebel angesetzt und zum Beispiel Personal im Fertigungsbereich abgebaut. Hinterher stellt man dann fest, dass das Problem zu hoher Kosten nach wie vor vorhanden ist, sich letztlich sogar noch krasser darstellt als vorher. Die Fixkosten sind nach wie vor in unverminderter Höhe vorhanden.

In der Regel sind die fixen Kosten die Kosten, die ein Unternehmen in die Krise treiben, nicht die variablen Kosten. Es hat sich in der Praxis gezeigt, dass in den Fixkosten ein wesentlich größeres Kostensenkungspotenzial steckt als in den variablen Kosten. Deshalb sollten Sie einen Schwerpunkt Ihrer Kostensenkungsmaßnahmen auf diesen Bereich legen, um nachhaltige Erfolge zu erzielen (vgl. auch Abb. 1).

Abb. 1: Kostenwürfel

1.2 Es muss sich sofort etwas ändern – aber die Dinge müssen so bleiben, wie sie sind

Diese Argumentation wird häufig als Abwehrschild genutzt, um Funktionsbereiche und lieb gewordene Erbhöfe im Unternehmen zur kostensenkungsfreien Zone zu erklären. Man braucht einfach die Hausverwaltung, das eigene Controlling, die Personalabrechnung, die Fuhrparkverwaltung, die Versicherungsabteilung. Möglicherweise kann man die Abläufe ein wenig besser organisieren und die Kosten noch ein wenig senken, grundsätzlich lässt sich aber nichts ändern. All die genannten Dienstleistungen können jedoch extern auf dem Markt beschafft werden. Es gibt grundsätzlich zwei Ansatzpunkte, hier den Hebel anzusetzen:

• Vergabe der internen Dienstleistungen an externe Anbieter, die dies kostengünstiger können.

• Anwendung der Benchmarking-Technik, das heißt von anderen Unternehmen lernen, die diese Dienstleistung optimal organisiert haben, und die Methoden auf das eigene Unternehmen übertragen. Benchmarking heißt aber nicht einfach kopieren, sondern kapieren. Die Erfolgsmodelle anderer Unternehmen können nicht einfach 1:1 auf das eigene Unternehmen übertragen werden. Die fremden Ansätze müssen sinnvoll auf die Bedürfnisse des eigenen Unternehmens angewandt werden. Die Fragen hinter dem Benchmarking sind:

  • Wie wird es woanders gemacht?
  • Warum wird es so gemacht?

Tabus darf es in Kostensenkungsprozessen nicht geben. Grundsätzlich gilt, dass alle mitmachen müssen, und dies ernsthaft. Jeder im Unternehmen wird versuchen, seinen Bereich unter "Naturschutz" zu stellen und Argumente zu finden, warum gerade in diesem Bereich nicht gespart werden darf. Auf diese Art und Weise werden Tabuzonen geschaffen, was letztlich dazu führt, dass

• in Bereichen gespart wird, die sich nicht wehren können oder wollen;
• wegen kurzfristiger Erfolge in Bereichen und an Maßnahmen gespart wird, die für die Zukunftssicherung des Unternehmens notwendig sind (Personalabbau, Abbau von Ausbildungsplätzen, Werbung etc.);
• Scheineinsparungen vorgenommen werden, die zwar optisch ganz nett sind, vom Einsparvolumen aber geradezu lächerlich sind (beispielsweise: "Den neuen Bleistift gibt es erst dann, wenn der alte höchstens noch 12 mm lang ist....