Finance-Prozessmodell: Organisation von Finance-Prozesse ... / 4 Hinweise für die Praxis

Hinweise für die Praxis

Die Ausführungen zeigen, dass durch ein gezieltes Prozessmanagement mit Fokus auf eine prozessorientierte Leistungsmessung bzw. Benchmarking nicht nur die finanzieller Transparenz sondern auch die Leistungstransparenz der Prozesse sichergestellt werden müssen. Bei der Wahl der einzelnen Prozessziele in den jeweiligen Dimensionen (Kosten, Qualität und Zeit) ist jedoch darauf zu achten, dass diese durchaus konfliktäre Beziehungen aufweisen können. In der Kreditorenbuchhaltung betrifft das vor allem das aktive Managen der Zahlungsziele: Zwar sollten vorfällige Zahlungen zugleich aber auch Mahngebühren bzw. Verzugszinsen vermieden werden. Dabei ist es wichtig, dass im Vorfeld des Benchmarkings Ziel-/Sollwerte für die eigene Leistung definiert und anschließend die Lücke vom Ist- im Vergleich zum Soll-Wert bzw. zum Benchmark ermittelt wird. Daher sollte die Prozessleistungsmessung neben einem externen Benchmarking immer auch ein internes Benchmarking im Sinne eines 360-Grad-Benchmarkings umfassen.

Umsetzungsfahrplan

Die Ergebnisse der Leistungsmessung gilt es managementtauglich aufzubereiten, d. h. zu interpretieren, warum, weshalb und wieso Lücken bestehen, Handlungsfelder bzw. Potenziale abzuleiten und konkrete Maßnahmenvorschläge zu unterbreiten. Als Ergebnis sollten die Maßnahmen in einer Roadmap in Abstimmung mit der Strategie des CFO-Bereichs priorisiert und in einem Umsetzungsfahrplan mit Bestimmung von Verantwortlichkeiten zusammengefahren werden. Der Status der Maßnahmen sollte regelmäßig überprüft werden, um Umsetzungserfolge transparent zu machen und ggf. weitere Maßnahmen zu treffen und so Prozessverbesserungen zu erzielen. Dabei ist zu beachten, dass im Sinne eines KVP, die Finance-Prozessleistung nicht nur einmalig sondern permanent in regelmäßigen Abständen gemessen und analysiert wird. Nur so kann die Finance-Prozessleistung nachhaltig gesteigert werden.