Prof. Dr. Jana Heimel, Daniel Mönch

3.1 Organisatorische Gestaltungsaspekte

Organisationsformen

Grundsätzlich müssen bei der Organisation von Prozessen zwei elementare Fragenstellungen beantwortet werden. Zum einen, wie die Prozesse zu gestalten sind und zum anderen, wo die Prozesse ausgeführt werden. Die erste Frage zielt auf die Klärung der Zentralisierung der Prozesse, die zweite Frage auf den geographischen Ort der Verrichtung ab. Für den Grad der Zentralisierung bieten sich einem Finance-Bereich mehrere Möglichkeiten: Beginnend mit einer dezentralen Aufteilung der Finance-Prozesse auf mehrere unternehmensinterne Einheiten ("in-house fragmentiert") können Unternehmen die Bearbeitung der Prozesse auch auf einen zentralen organisatorischen Verantwortungsbereich im Unternehmen ("in-house zentralisiert") fokussieren. Die Übergabe der Prozessausführung an einen externen Dienstleister ("outsourced") stellt darüber hinaus eine weitere denkbare Option dar. Ebenso wie die Frage nach der Zentralisierung bietet die Frage nach dem geographischen Verrichtungsort mehrere Antwortmöglichkeiten: Die Durchführung der Finance-Prozesse im Herkunftsland ("onshore"), in nahen, kontinentalen Ländern ("nearshore") oder in weiter entfernten Ländern ("offshore") stellen diese dar.

Auswahl der richtigen Organisation

Um die für seinen Finance-Bereich optimale Organisationsform zu wählen sollte in einem ersten Schritt eine Differenzierung der Finance-Prozesse in Service im Sinne von Unterstützung bzw. transaktionale, wiederkehrende Prozesse und in Führungs- also Management-Prozessen vorgenommen werden. Beide Prozesskategorien unterscheiden sich hinsichtlich

  • Grad der Standardisierung.
  • Grad der Systemunterstützung (ERP).
  • Anzahl an Wiederholungen.
  • Anforderungsgrad an fachlichem Know-how.

Shared Service Center

Finance-Prozesse der Kategorie "Service-/Unterstützungs- bzw. transaktionale, wiederkehrende Prozesse" zu denen beispielsweise die Kreditoren- oder Debitorenbuchhaltung zählen, eigenen sich ausgezeichnet für die Zusammenlegung und Ausführung innerhalb eines zentral angelegten Shared Service Organisation. Durch diese Organisationsform sollen neben der Steigerung der Qualität, hervorgerufen durch einheitliche Vorgaben und eindeutige Governancerichtlinien, vor allem Kostensenkungen realisiert werden. Skaleneffekte ("Economies of Scale") bilden hierbei die Grundlage der Kosteneinsparungen. Ebenso wie bei den Service Prozessen können auch bei den Management-Prozessen durch gezielte Gestaltung Verbesserungen in Kostenpositionen, Prozessqualität und -stabilität und Wissensaustausch erreicht werden.

Entwicklungsstufen

Analog zu der gewählten Zentralisierung der Finance-Prozesse muss auch die regionale Verrichtung der Prozesse Betrachtung finden. Beide Betrachtungen sind eng miteinander verbunden. So eignen sich beispielsweise Prozesse die zentral organisiert werden können ebenso gut für eine Verlagerung ins nahe bzw. weiter entfernte Ausland. Generell lassen sich ähnliche Evolutionsstufen in Bezug auf die Prozessorganisation in der Praxis wiederfinden (vgl. Abb. 4).

Abb. 4: Evolutionsstufen der Organisationsgestaltung[1]

[1] aus Horváth & Partners, 2015

3.2 Prozessmanagement

Definition

Für die erfolgreiche Steuerung der Finance-Prozesse bedarf es neben einer adäquaten organisatorischen Verankerung im Gesamtunternehmen eines zielgerichteten Prozessmanagements.[1] Unter Prozessmanagement sind "[…] methods, techniques, and software to design, enact, control, and analyze operational processes involving humans, organizations, applications, documents and other sources of information"[2] zu verstehen. Es beinhaltet die zielgerichtete Analyse, Planung, Steuerung, Realisierung, Überwachung und kontinuierliche Weiterentwicklung der (Geschäfts-) Prozesse im Unternehmen. Prozessmanagement zielt auf die Optimierung von Prozessen ab, damit diese bereits beim ersten Mal vollständig und fehlerfrei durchgeführt werden und keine zusätzlichen Prozess- bzw. Qualitätsabweichungskosten und somit Verschwendungen entstehen.[3] Für die Umsetzung dessen bedarf es neben der zuvor beschriebenen standardisierten und regelmäßig zu aktualisiererden Prozessdokumentation, einer zielgerichteten Prozessleistungsmessung einher mit einem institutionalisierten Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP).

(Prozess-)Leistungsmessung

Leistungsmessung im Sinne des Performance Measurements versteht sich als „Aufbau und Einsatz meist mehrerer quantifizierbarer Maßgrößen verschiedener Dimensionen (Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit […], die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlichster Objekte […] im Unternehmen herangezogen werden.[4] Die Leistungsmessung bezieht sich somit auf das Messen und Bewerten von Arbeitsergebnissen und -leistungen. Grundsätzlich kann ein Ergebnis oder eine Leistung in monetärer oder nicht monetärer Form bewertet oder gemessen werden.[5] Typische monetäre Messgrößen stellen dabei die Kosten oder Zeit dar. Demgegenüber berücksichtigen nicht monetäre Messgrößen sogenannte Soft ...

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