Die umfassende Neuausrichtung der Finanzfunktion, verbunden mit einschneidenden technischen Veränderungen im Umfeld der ERP-Prozesse sowie im gesamten Finanzberichtswesen, hielt etliche Herausforderungen für alle Projektbeteiligten bereit. Herausforderungen entstanden aufgrund organisatorischer Gegebenheiten im Konzern, wegen der für viele Projektbeteiligten neuen technischen und prozessualen Gegebenheiten im S/4HANA-Kontext sowie durch die Situation zweier parallel durchgeführter Projekte: zum einen "S/4HANA-Migration" zum anderen "Finance Analytics".
Für eine Finanzorganisation, die über einen längeren Zeitraum in einem vergleichsweise heterogenen Systemumfeld aktiv war, stellte es zunächst eine große Veränderung dar, auf eine integrierte Finance-Analytics-Lösung hin zu arbeiten und damit jeden Lösungsansatz im Projekt in den dafür notwendigen Kategorien zu bewerten. Zudem waren naturgemäß vielfach Akteure und Entscheider unterschiedlicher Bereiche bei der Findung und Verabschiedung gemeinsamer Lösungen einzubeziehen – so z. B. bei der Definition des gemeinsamen (harmonisierten) Positionsplans und bei Kennzahlendefinitionen.
Change Management begleitete das gesamte Projekt
Ein aktives und frühzeitiges Change Management, beginnend mit der Analyse von Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der Finanzorganisation sowie einer Risikoanalyse, über die Etablierung eines "Change-Agent-Netzwerks" (bspw. Benennung sog. "Power User"), bis hin zur Konzeption und Durchführung von Trainingsmaßnahmen, stellte ein wichtiges und für den Projekterfolg unabdingbares Instrumentarium dar.[1]
Projektphase 3 "Embedded Analytics" wies naturgemäß die größten Interdependenzen mit dem Schwesterprojekt "S/4HANA-Migration" auf. Eine enge Abstimmung und intensives Projektmanagement waren hier (auch aufgrund des relativ kurzen zeitlichen Rahmens von nur wenigen Monaten) Voraussetzung für das gute Gelingen. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang auch die wichtige Funktion des gemeinsamen (projektübergreifenden) Steering Boards und dessen Besetzung mit Entscheidern aus den Bereichen Finance und Group-Controlling.
Sicherung des Projekterfolgs
Weiterhin erwiesen sich die folgenden Vorkehrungen und Methoden als entscheidend für den Projekterfolg und das Erreichen der damit verbundenen Zielsetzung einer integrierten Finance-Analytics-Plattform:
- ein proaktives und zügiges Anforderungsmanagement (d. h. die Aufnahme, Bewertung und Übergabe der Erfordernisse der Fachbereiche und Berichtsadressaten an das Projekt) mit klarer Berücksichtigung sowohl zeitlicher als auch budgetärer Projektziele.
- eine umfassende und sowohl in technologischer als auch fachlicher Hinsicht zukunftsorientierte Konzeption mit unbedingter Orientierung am vorhandenen Konzernsteuerungsmodell, den unternehmensweiten Bilanzierungs- und Kontierungsrichtlinien sowie laufender Orientierung an den im Abschnitt 4.2 gezeigten Umsetzungsoptionen.
- ein trotz der komplizierten Zusammenhänge und vielfältigen Abhängigkeiten agiles Projektvorgehen und gezielte prototypische Umsetzung der einzelnen Berichte.
Darüber hinaus erscheint uns die bewusste Verschiebung der Themenpakete "Legalkonsolidierung" und "Unternehmensplanung" in spätere, eigenständige Projektphasen als der richtige Weg zur Vermeidung unnötiger Risiken und übermäßiger Belastung der beteiligten Fachbereiche und der IT-Organisation.
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