Der wichtigste Parameter für eine erfolgreiche Verteilungsrechnung ist die korrekte Definition der Bereiche. Nur die richtigen Grenzen der Business Units erlauben es den Mitarbeitern, eigenverantwortlich unternehmerisch zu handeln. Verantwortung kann nur getragen werden, wenn die Kompetenz für die gesamte Einheit vorhanden ist. In der Kostenrechnung muss daher geprüft werden, ob eine korrekte Zuordnung von Kosten und Leistungen zu einem gewünschten Bereich technisch möglich ist. Das geschieht gemeinsam mit den Fachabteilungen.
Digitalisierung erweitert Möglichkeiten
Problematisch bei der Bereichsbildung ist immer wieder die Verteilung bestimmter Kosten auf Produkte (z. B. Maschinenbeanspruchung), Aktivitäten (z. B. Innerbetriebliche Logistik mit der Versorgung der Fertigungsabteilungen) oder Vertriebsbereiche (z. B. Marketingkosten). Mit der zunehmenden Digitalisierung im gesamten Unternehmen stehen dafür immer mehr Daten zur Verfügung. Damit wird eine Organisation von ergebnisverantwortlich geführten Einheiten immer öfter sinnvoll.
Eine besondere Rolle spielen die Bereiche, die produktneutrale Leistungen für die einzelnen Einheiten erbringen und die auch aus Kostengründen nicht fragmentiert in den Einheiten vorhanden sein sollen. Dabei geht es um Verwaltungsaufgaben (z. B. die Buchhaltung) oder die IT-Versorgung. Zunehmende Bedeutung erhält der Logistikbereich. Diese Servicecenter können auch als ergebnisverantwortliche Einheiten geführt werden.
2.1 Die richtigen Grenzen
Mit der zunehmenden Flexibilisierung von Abläufen wird die Bildung tatsächlich abgrenzbarer Unternehmensbereiche immer schwieriger. Das beginnt in der Fertigung, wo flexible Fertigungszentren die Aufgaben von starren Bearbeitungsmaschinen übernommen haben und damit die Zuordnung von Kosten und Leistungen zu Produktgruppen erschweren. Diese Situation endet auch nicht mit der steigenden Digitalisierung, mit der Beschaffungs- und Vertriebswege sich ausweiten und die Abgrenzung zwischen einstmals fixen Einheiten aufweichen.
Digitaler Vertriebsweg
Ein Unternehmen der Gartengeräteindustrie rechnet bisher in 4 Profitcentern ab:
Profitcenter: Produktion und Technik
Hier werden die Produkte entwickelt und hergestellt. Die Beschaffungslogistik und die innerbetriebliche Logistik werden ebenfalls hier verrechnet. Es bestehen Leistungsbeziehungen zu allen anderen Profitcentern.
Profitcenter: Vertrieb Inland Handel
Alle Aktivitäten für den Vertriebsweg, der über Händler die Endverbraucher erreicht, werden hier abgerechnet. Hinzu kommt die Distribution der Produkte an die Händler im Inland. Es besteht eine Leistungsbeziehung zum Profitcenter Produktion und Technik.
Profitcenter: Vertrieb Inland OEM
Vom Vertriebsweg über den Handel wird im Inland der Vertriebsweg über Großabnehmer unterschieden, die mit eigenen Marken am Markt als Mitbewerber auftreten. Die Personen im Vertrieb sind andere, die Logistik ist vollkommen getrennt vom Handelsweg. Es besteht eine Leistungsbeziehung zum Profitcenter Produktion und Technik.
Profitcenter: Vertrieb Ausland
Der Export wird über einen eigenen Vertriebsbereich abgewickelt. Es besteht eine Leistungsbeziehung zum Profitcenter Produktion und Technik. Die Distribution wird auch hier über eigene Kanäle erledigt.
In den letzten Jahren ist der Verkauf der Produkte über digitale Wege stark gewachsen. Der eigene Internetshop bedient sowohl im Inland als auch im Ausland Endverbraucher, vorbei an den Händlern und Importeuren. Aber auch diese nutzen den Shop, selbstverständlich mit einer anderen Struktur, für Bestellungen und Kommunikation. Selbst die OEM-Kunden nutzen den digitalen Shop für ihre digitale Kommunikation mit dem Unternehmen. Die Kosten für den Onlineshop werden derzeit im Marketing verbucht und über Schlüssel an die 3 Profitcenter im Vertrieb verteilt.
Die Schlüssel für die Verteilung werden in jedem Jahr geändert, da es immer wieder Diskussionen über die realistische Zuordnung gibt. Gleichzeitig geht ein immer größerer Teil des Geschäftes den digitalen Vertriebsweg. Daher soll jetzt versucht werden, dem steigenden Gewicht des Shops durch die Schaffung einer Business Unit Rechnung zu tragen. Dabei werden direkte Verkäufe an Endverbraucher und kleine Händler ohne Betreuung aus den anderen Bereichen als Leistungen gutgeschrieben. Außerdem verkauft der neue Unternehmensbereich weitere Leistungen an die 3 anderen Business Units im Vertrieb. Diese nutzen die digitalen Strukturen des Onlineshops, um ihre eigenen Kunden und ihre eigenen Abläufe zu unterstützen.
Damit wird erreicht, dass der Onlineshop am agilen digitalen Markt schnell reagieren kann. Außerdem wird die Verrechnung zwischen den Business Units im Vertrieb vereinfacht und damit transparenter und akzeptabler.
Die Grenzziehung zwischen den ergebnisverantwortlichen Bereichen ist sehr komplex. Dennoch reichen nur wenige Regeln aus, um die Grenzen richtig zu ziehen:
- Grundsätzlich gilt, dass alle Einzelergebnisse der Verantwortungsbereiche in Summe immer das Gesamtergebnis des Un...
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