End-to-End M&A-Prozessdesig... / 3.3 Einfluss auf die Post Merger Integration und das Synergiemanagement

Ein Kernziel der Integration ist es zumeist die gewünschten Start-up-Charakteristika des akquirierten digitalen Ziel-Unternehmens Post-Closing zu erhalten. Daher ist eine sensitive Analyse des Trade-Offs zwischen Integrationserfordernissen und der notwendigen Autonomie des Zielunternehmens für eine weitere erfolgreiche Entwicklung notwendig. Ein wesentlicher Bestandteil ist hier mitunter die kulturelle Assimilation unabhängig vom gewählten Integrationsmodell.

Wie das Cashflow-Muster von digitalen Zielunternehmen haben auch die Synergien bestimmte Charakteristika, die es im Synergiemanagement zu adressieren gilt. Aus der Natur innovativer Geschäftsmodelle ergibt es sich, dass neue Märkte aufgebaut bzw. traditionelle Märkte innoviert werden. Der Schwerpunkt der Synergien liegt daher auf Umsatzebene. Der Käufer muss über ein frühzeitiges Assessment analysieren, wie schnell das Geschäftsmodell des Zielunternehmens unter Führung des Käufers Post-Closing skaliert werden kann. Ein erster Entwurf des Synergie-Skalierungsansatzes ist hier frühzeitig gefragt. Ebenso ist in der Due Diligence die Verifikation eben dieses Synergie-Skalierungsansatzes ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Daneben hat der Käufer die organisatorischen Anpassungsmaßnahmen auf der eigenen Seite und auf der Seite des Zielunternehmens, aufbauend auf den Due-Diligence-Ergebnissen und unter Berücksichtigung der intendierten Synergien, abzuleiten. Eine schnelle Skalierung der Synergien Post-Closing und die Etablierung eines Dominant Designs für die neue Industrie, als auch die Nutzung der "Parenting Advantages" auch des Käufers für das Ziel Unternehmens sind top Prioritäten für die PMI vom digitalen Zielunternehmen.

Das M&A-Projektmanagement für die Akquisition von neuen Geschäftsmodellen und innovativen Zielunternehmen wird oft durch die fehlenden Fähigkeiten auf Seiten des Käufers für die sensitive Bewertung des Zielunternehmens bzw. seines Geschäftsmodells erschwert. Zusätzlich müssen oft neue Instrumente wie Trend Assessments oder Ecosystem-Scans und Analytics verwendet werden, um ein vernünftiges Verständnis der Chancen und Risiken des Zielunternehmens für den Käufer darstellen zu können. Benchmark-Akquisiteure stellen ein In-Sourcing fehlender Kompetenzen für die Bewertung digitaler Geschäftsmodelle spätestens in der Due Diligence zur Verfügung. Für die Integration sollte das M&A Project House die spezifischen Management- und kulturellen Integrationsinstrumente, wie Mentorship-Programme oder Organizational Design Tools, zur Verfügung stellen.

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