End-to-End M&A-Prozessdesig... / 3.2 Einfluss auf die Transaktionsphase

Im Rahmen des Transaktionsmanagements ergeben sich ebenfalls eine Vielzahl von Spezifika:

Ein erster wesentlicher Punkt liegt in deren Komplexität und den Limitationen der Bewertung von digitalen Zielunternehmen. Digitale Geschäftsmodelle haben ein spezifisches Muster, insbesondere in ihrer Cashflow-Struktur und in ihrem Kapitalkosten-Profil: Auf der einen Seite sind sie dynamisch und schnell wachsend, auf der anderen Seite weisen die Cashflows aber auch eine hohe Volatilität und entsprechendes Risiko auf. Da auf der Käuferseite dennoch für sehr attraktive digitale Zielunternehmen hohe Kaufpreise bezahlt werden, ist eine sensitive Unternehmensbewertung Pflicht, die diese speziellen Cashflow-Muster aufgreift und berücksichtigt. Der Einsatz von strategischen und finanziellen Szenarios, als auch von finanzstatistischen Instrumenten, wie Monte-Carlo Simulationen oder Optionspreismodellen, ist daher sinnvoll.

In der Due Diligence von digitalen Zielunternehmen stellen sich ebenfalls besondere Herausforderungen: Zum einen handelt es sich oft um Start-ups mit einer begrenzten Historie und einer limitierten Anzahl von robusten juristischen, finanziellen und geschäftlichen Eckdaten. Zum anderen steht der Beweis des nachhaltigen Erfolgs des Geschäftsmodells i. d. R. noch aus. Entsprechend liegt die Due Diligence von digitalen Geschäftsmodellen näher an einem Venture-Capital-Ansatz als an den tiefen Assessments einer traditionellen Due Diligence.

Um das Risiko auf der Käuferseite bezüglich der Performance des Zielunternehmens post-closing einzuschränken, spielen oft Earn-Out-Klauseln im Kaufvertrag von digitalen Zielunternehmen eine wesentliche Rolle. Das nachhaltig wachsende Cashflow-Profil des Zielunternehmens soll dabei durch die Einbindung das Management des Zielunternehmens post-Closing abgesichert werden. Die Incentivierung erfolgt dabei über eine Partizipation des Managements des Zielunternehmens an der Outperformance, d. h. am erzielten Integrationserfolg.

Gerade für den Fall, dass ein multimilliardenschwerer Marktführer ein technologisch führendes, aber kleines Start-up-Geschäft übernimmt, kommt es oft in der Integration zum "Culture Clash". Um diesen zu vermeiden, ist bereits in der Due Diligence ein Kultur-Assessment sinnvoll.

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