End-to-End M&A-Prozessdesign für digitale Targets und Geschäftsmodelle

Zusammenfassung

  • Ziel dieses Beitrags ist die Darstellung eines End-to-End M&A-Prozessdesigns, das den Herausforderungen des digitalen Wandels und digitaler Geschäftsmodelle gerecht wird. Dabei stellen sich zwei wesentliche Fragen:
  • Wie lassen sich digitale Instrumente und Prozesse nutzen, um komplexe M&A-Projekte effizienter, schneller und qualitativ hochwertiger zu gestalten? Ein solches digitales End-to-End M&A-Prozessmodell sollte aber auch umgekehrt die Anforderungen an neue digitale M&A-Instrumente darstellen.
  • Wie wirken sich digitale Geschäftsmodelle auf den M&A-Prozess aus? Genauer: Welchen Einfluss nehmen digitale Geschäftsmodelle und Innovationen auf die Bausteine und Instrumente des End-to-End M&A-Prozessansatzes und vice versa? Wie lassen sich neue M&A-Prozessansätze und Tools für die Gestaltung von Geschäftsmodell-Innovationen nutzen
  • Der Beitrag erklärt dazu für jede Phase des M&A-Prozesses die Möglichkeiten, die digitale Werkzeuge und Prozesse zur Optimierung von Effektivität und Effizienz bieten.

1 Basismodell des End-to-End Prozessdesigns als Referenzrahmen

Technologische Disruptionen und digitale Geschäftsmodell-Innovationen stellen den M&A-Prozess vor eine Vielzahl neuartiger Herausforderungen:

  • Der Käufer muss sein Ökosystem und die strategischen Optionen "weiter denken",
  • in der Unternehmensbewertung die höhere Variabilität und Dynamik der Cashflows digitaler Geschäftsmodelle, die am Beginn ihres Lebenszyklus stehen, berücksichtigen,
  • in der Due Diligence die Möglichkeit der Skalierung des Geschäftsmodells eines digitalen Targets verifizieren,
  • in der Integrationsphase den Trade-Off zwischen Integrationserfordernissen und der notwendigen Autonomie des Zielunternehmens ausbalancieren ohne die kulturelle Assimilation von Käufer und Target zu vernachlässigen.

Ein digitales End-to-End M&A-Prozessmodell erscheint hierfür ideal geeignet.

Um den Einfluss der Digitalisierung auf den M&A-Prozess bzw. die hieraus resultierenden Gestaltungsmöglichkeiten zu analysieren, wird im vorliegenden Artikel als Referenzrahmen das tfX-advisory M&A-Prozessdesign, mit den drei primären M&A-Prozessen, der M&A-Strategie, dem Transaktionsmanagement und der Post Merger Integration (PMI), sowie den beiden End-to-End Supportprozessen des Synergie- und des M&A-Projektmanagements verwendet (s. Abb. 1).

Abb. 1: Das tfX-advisory M&A-Prozessdesign

  • M&A-Strategie: M&A ist eines von mehreren alternativen strategischen Instrumenten für das Portfoliomanagement auf Konzernebene bzw. für die Gestaltung von Wettbewerbsvorteilen auf der Ebene der Geschäftsfeldstrategie. Entsprechend stellt die konsistente Ableitung der M&A-Strategie aus der Reflexion der Konzernportfolio- und Geschäftsstrategie den Ausgangspunkt des M&A-Prozessdesigns dar. Auf diesen Leitplanken aufbauend, lassen sich die M&A-Ziele, Prämissen und das Akquisitionsmodel definieren. Anschließend können über die Ableitung des potenziellen strategischen, des Geschäftsmodell bezogenen und des synergetisch-finanziellen Fit die Long- bzw. Shortlist der "passgenauen" Zielunternehmen abgeleitet werden. Ferner kann ein erster Entwurf eines potenziellen gemeinsamen Geschäftsmodells und der kulturellen Assimilation entworfen werden.
  • Transaktionsmanagement: Das Transaktionsmanagement umfasst die Teilaufgaben der Unternehmensbewertung, inklusive der Anwendung der verschiedenen Bewertungsmethoden und von alternativen Bewertungsszenarien ohne (Standalone Value) und mit (Combined Value) Synergien, der Due Diligence, der Vertragsverhandlung, der Akquisitionsfinanzierung, der Kaufpreisallokation, sowie eines ersten Entwurfes des Integrationsprogramms für den Fall eines erfolgreichen Transaktionsabschlusses.
  • Integrationsmanagement (PMI): Die Transaktionsphase endet im Falle einer erfolgreichen Verhandlung mit dem Closing, d. h. nach der Erfüllung aller aufschiebenden Bedingungen, wie z. B. der Zustimmung der Wettbewerbsbehörden. Die PMI schließt sich nahtlos daran an. Ein holistischer PMI-Ansatz umfasst vier Bausteine: Die Definition der PMI-Strategie mit dem angestrebten Joint Business Design, die Ableitung des darauf abgestimmten, strategie-, geschäftsmodell-, transaktions- und synergiespezifischen PMI-Programms, dessen Umsetzung, sowie das Tracking bzw. Controlling des Erfolges der Integrationsumsetzung bzw. – im Falle der negativen Abweichung von den Integrationszielen – der ergänzende Ableitung von Gegenmaßnahmen.
  • Synergiemanagement: Der finanzielle Wert einer Transaktion für die Eigentümer auf der kaufenden Seite liegt in der Differenz aus bezahlter Akquisitionsprämie und realisierten Synergien. Insofern kommt einem durchgängigen Synergiemanagement als End-to-End Prozess, der parallel und in Abstimmung mit den drei primären M&A-Prozessen verläuft, eine wesentliche Bedeutung zu. In der M&A-Strategie gilt es potenzielle Synergiefelder zu identifizieren und top-down grob zu bewerten. Diese Synergieschätzungen können in der Transaktionsphase, insbesondere im Rahmen der Due Diligence, einer Verifizierung unterzogen und anschließend in die Unternehmensbewertung integrier...

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