Szenario 1 geht von der Grundüberlegung aus, dass der Druck im Arbeitsalltag von Managern weiterhin steigt, sie einen starken Fokus auf das Geschäft und nicht auf die Controllingsysteme haben und zudem die weiterhin hohe Komplexität und Vielzahl der Systeme, sowie Systembrüche es Führungskräften schwermachen, konsistente Datenstrukturen integriert und einfach zu analysieren. Die Entscheidungsträger werden daher kein bzw. wenig Self-Service betreiben, sondern weiterhin auf die Informationsversorgung durch den Controller vertrauen. Dieser kann sich durch die Automatisierung von Routinetätigkeiten und besseren Controlling-Tools infolge von Big Data, Künstliche Intelligenz, etc. verstärkt auf höherwertige Tätigkeiten konzentrieren. Dies führt zu einem Kompetenz- und Rollenwandel des Berufsbildes. Das Self-Controlling wird durch technische Entwicklungen wie Dashboards für Führungskräfte attraktiver, schlägt sich aber in der tatsächlichen Anwendung wenig nieder. Controller müssen die Qualität und das Niveau ihrer Arbeit steigern, da durch die Kenntnis der technischen Möglichkeiten die Nachfrage des Managements nach hochqualitativen, präskriptiven Auswertungen steigt.[1]

Die Informationsversorgung des Managements bleibt in diesem Szenario eine primäre Aufgabe des Controllers. Der Zugang zu bislang nicht verfügbaren Datenquellen und leistungsfähigeren IT-Systemen ermöglicht Controllern, traditionelle deskriptive Aufgaben bis hin zur Bereitstellung prädiktiver und präskriptiver Informationen zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung weiterzuentwickeln. Eine Herausforderung für Controller ist die Aneignung analytischer Fähigkeiten.[2] Durch die Zusammenarbeit mit dem Data Scientist kann der Controller die Aufgabe der Informationsversorgung aber weiterhin erfüllen. Durch Teamarbeit wird die Entscheidungsunterstützung des Managements verbessert. Controller als fachliche und Data Scientists als methodische Spezialisten agieren somit im Team und ergänzen sich.[3]

[1] Vgl. Biel, 2018, S. 6.
[2] Vgl. Appelbaum et al., 2017, S. 41 f.
[3] Vgl. Horváth/Aschenbrücker, 2015, S. 52 f.

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