Das IGC Controlling-Prozessmodell 2.0 / 4.2 Leistungsmessung der Controllingprozesse

Mehrdimensionale Prozesskennzahlen

Kennzahlen und eine kennzahlenbasierte Steuerung gewinnen auch in Controllingprozessen an Bedeutung und ermöglichen eine Standortbestimmung. Um Prozesse umfassend zu messen und gleichzeitig ein einfach in die Unternehmenspraxis übertragbares Modell anzubieten, erfolgt das Performance Measurement der Controllingprozesse in 3 Dimensionen:

• Qualität,
• Zeit und
• Kosten.

Damit wird eine Ausrichtung an Kundenbedürfnissen gefördert und eine einseitige, auf kurzfristige Optimierungen ausgerichtete, finanzielle Steuerung vermieden. Durch die Einbeziehung der nicht-finanziellen Dimensionen "Qualität" und "Zeit" werden auch Ursachen und Treiber für die finanziellen Ergebnisgrößen abgedeckt. Prozessverantwortliche können somit besser die Verantwortung für den Ressourceneinsatz und die Leistungserbringung in den Prozessen wahrnehmen und die Performance der Prozesse kontinuierlich überprüfen (Monitoring) bzw. steigern. Durch die Mehrdimensionalität ist es möglich, klassische Zielkonflikte, z. B. zwischen hoher Prozessqualität (z. B. korrekte, inhaltlich relevante und optisch aussagekräftige Berichte) und rascher Verfügbarkeit ("Fast Close"), aktiv zu managen.

Prozessübergreifende KPIs

Um ein Performance-Measurement aufzubauen, das inhaltlich qualitätsvoll, gleichzeitig aber auch pragmatisch umsetzbar ist, ist eine möglichst weitgehende Standardisierung anzustreben. Dies wird erreicht, indem Kennzahlen soweit möglich prozessübergreifend genutzt und durch prozessspezifische Kennzahlen selektiv ergänzt werden.^[1]

Folgende Kennzahlen können für alle Controllingprozesse Anwendung finden:

"Kundenzufriedenheit" als Indikator für Prozessqualität

Bei Dienstleistern wie der Controller-Organisation steht die Erfüllung der Kundenbedürfnisse im Vordergrund. Um diesbezüglich über eine Fremdsicht zu verfügen, ist eine regelmäßige Beurteilung, z. B. über ein Schulnotensystem, sinnvoll. Da die internen Kunden die Services differenziert beurteilen ("starre Planung", "flexible Reaktion auf Ad-hoc-Anfragen", "bürokratische Freigabeprozesse" o. ä.) ist es zweckmäßig, die Kundenzufriedenheit auf alle Hauptprozesse herunter zu brechen.

"Prozesskapazität" und "Prozesskosten" als Indikator für Prozesseffizienz

In der Controller-Organisation gebundene Kapazitäten und damit auch Kosten können ebenfalls auf alle Controllingprozesse heruntergebrochen werden. Der absolute Ressourceneinsatz in FTE (z. B. FTE der Controller-Organisation bzw. FTE je Hauptprozess) dient dem internen Plan-Ist-Vergleich und ist darüber hinaus auch ein Indikator für inhaltliche Priorisierungen. Der relative Ressourceneinsatz (z. B. eingesetzte FTE in Relation zu FTE gesamt im Controlling, zu Umsatz, …) kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden. Dies gilt analog für EUR-basierte Kennzahlen.

Prozessspezifische Kennzahlen

Kennzahlen der Dimension "Zeit" werden häufig prozessspezifisch ausgeprägt bzw. definiert sein.

"Durchlaufzeit" als Indikator für Zeitnähe im Reporting

Im Management Reporting ist eine zeitnahe Bereitstellung besonders wichtig. Der KPI "Durchlaufzeit" (Arbeitstage ab Start, z. B. Ultimo, bis Fertigstellung des Berichts) kann auf alle im Unternehmen generierten Berichte wie Wochen-, Monats-oder Quartalsberichte angewendet werden.

"Durchlaufzeit" als Indikator für Zeitnähe in der Planung

Viele Planungsschleifen haben nicht nur eine negative Auswirkung auf den KPI "Durchlaufzeit" (Arbeitstage von Start, z. B. der Kommunikation des Planungsbriefs, bis zur Genehmigung der Planung), sondern können auch ein Indikator für qualitative Probleme in der Planung sein.

Auf Basis einheitlich strukturierter Prozesse und pragmatisch definierter KPIs ist es den Unternehmen leichter möglich, sowohl in einer kritischen Selbstbetrachtung als auch in einer Austauschbeziehung mit anderen Unternehmen ein differenziertes Bild der eigenen Controllingprozesse zu gewinnen und Handlungsbedarfe zu erkennen. Darauf aufbauend lassen sich weitere Optimierungen in Prozessen vornehmen. So bieten die Leistungsmessgrößen Koppelungsmöglichkeiten mit MbO- und Anreizsystemen. Ein mehrdimensionales Performance Measurement kann schließlich auch in Richtung konkreter Leistungsvereinbarungen zwischen der Controller-Organisation und deren Kunden einschließlich einer Spezifikation individueller Kriterien der Leistungserbringung (Service Level Agreements – SLAs) ausgedehnt werden.

[1] Es werden einzelne Kennzahlen beispielhaft dargestellt, für eine vollständige Darstellung s. International Group of Controlling, 2012.