Das IGC Controlling-Prozessmodell 2.0 / 4 Management von Controllingprozessen – ausgewählte Aspekte

4.1 Zusammenfassende Darstellung, Controlling-Jahreskalender

Integrierte Betrachtung der Controllingprozesse

Die dargestellten Controllingprozesse und deren Inhalte sind nicht voneinander losgelöst, sondern im Zusammenspiel integriert zu betrachten. Sie stellen zum Teil gegenseitig In- bzw. Output dar oder laufen parallel und/oder sequentiell ab. Die Herausforderung besteht darin, alle Prozesse zeitlich so zu koordinieren, dass qualitätsvolle Ergebnisse erzielt werden und durch das Management vorgegebene Termine eingehalten werden. Alle für eine erfolgreiche Unternehmensführung relevanten Informationen sind den Entscheidungsträgern termingerecht und im gewünschten Format zur Verfügung zu stellen. In der Praxis erweist sich hierbei oft die Termineinhaltung als kritisch, weil Termine aller Beteiligten bzw. Verantwortlichen oft schwer zu koordinieren sind. Um zeitliche Engpässe und Unstimmigkeiten zu vermeiden, ist die Erstellung eines Controlling-Jahreskalenders sinnvoll (s. Abb. 24). Dieser hilft vor allem auch bei der Erklärung und Kommunikation der Controllingprozesse im Unternehmen.

Abb. 24: Controlling-Jahreskalender

Best Practices in Steuerungsprozessen

Wie sich ein solcher Controlling-Jahreskalender, der den gesamten Steuerungskreislauf abbildet, aussehen kann, ist in Abb. 24 dargestellt. Dieser deckt nicht die konkreten zu terminierenden Aktivitäten ab, gibt aber einen Überblick über die Steuerungsprozesse im Jahresverlauf. Folgende Best Practices lassen sich daraus ableiten:

Top-down-Orientierung

Ein strategischer Review liefert die inhaltliche Grundlage für die folgenden Steuerungsprozesse, insbesondere für die Ableitung von Top-down-Zielvorgaben. Ein "Target Setting" schafft frühzeitig Klarheit über das Anspruchsniveau (z. B. Ergebnisentwicklung, Investitionspolitik, Grundsätze der Finanzierung), das der Konzern oder das Unternehmen und dessen operative Einheiten zu erfüllen haben. Ziel ist es, keine Planungsressourcen in Bottom-up-Detailplanungen ohne vorhandene Vorgaben zu verschwenden. Die "Targets" reflektieren dabei eine allgemein zu erwartende Entwicklung ("Baseline") sowie die darüberhinausgehenden Erwartungen an das Management, z. B. im Sinne einer besseren Performance im Vergleich zum Marktumfeld.

Maßnahmenorientierung

Um anspruchsvolle Ziele zu erreichen, reicht i.d.R. das professionelle Managen des Status Quo nicht aus. Im Zuge der Planung sind konkrete Projekte und Maßnahmen zu definieren, in die Planung einzuarbeiten und in der Umsetzung zu überprüfen (Monitoring). In der Planung gebundene Kapazitäten sollten daher von einer konventionellen Planung operativer Details auf eine intensivere Beschäftigung mit strategisch relevanten, ergebnisverbessernden Maßnahmen umgeschichtet werden.

Verzahnung von Budget und Mittelfristplanung

Um Planungsprozesse zu verschlanken und gleichzeitig inhaltlich besser zu integrieren, empfiehlt sich die verzahnte Erstellung von Budget und Mittelfristplanung. Nachteile des "klassischen" Modells einer Strategiekonkretisierung über die Mittelfristplanung und daraus abgeleitet der Vorgabe des Rahmens für das Budget (Doppelarbeiten durch ähnliche Prozessdurchläufe und logische Inkonsistenzen durch aktuellere Prämissen im Budget) werden damit beseitigt.

Unternehmensspezifische Prozessfrequenzen und Durchführungszeitpunkte

Sowohl Forecast als auch Reporting sollten in der Prozessfrequenz und den Durchführungszeitpunkten an unternehmensspezifische Bedürfnisse angepasst werden. So kann es sich z. B. anbieten, zu Jahresbeginn bereits einen Forecast als reines Prämissen-Update des Budgets durchzuführen und die unterjährigen Durchführungszeitpunkte an die Saisonalität anzupassen, d. h. in Saisontäler zu legen, um besser Wirtschaftszyklen reflektieren zu können und Abgrenzungsproblematiken zu vermeiden. Im Reporting kann die Bandbreite von selektiv tagesaktuell – z. B. bei notwendigen Informationen über das klassische monatliche Standard-Reporting – bis hin zu ggf. einem umfassenderen Quartals-Reporting reichen. Das Risikocontrolling ist mit der finanziellen Steuerung, insbesondere dem Forecasting und Reporting prozessual und inhaltlich zu verknüpfen.

Ergänzend zu den termingebunden ablaufenden Controllingprozessen sind Ad-Hoc-Prozesse notwendig. Dies betrifft vor allem den Einsatz von Simulationen begleitend zu (strategischen) Managementdiskussionen und anlassbezogene Analysen und Reports.

4.2 Leistungsmessung der Controllingprozesse

Mehrdimensionale Prozesskennzahlen

Kennzahlen und eine kennzahlenbasierte Steuerung gewinnen auch in Controllingprozessen an Bedeutung und ermöglichen eine Standortbestimmung. Um Prozesse umfassend zu messen und gleichzeitig ein einfach in die Unternehmenspraxis übertragbares Modell anzubieten, erfolgt das Performance Measurement der Controllingprozesse in 3 Dimensionen:

• Qualität,
• Zeit und
• Kosten.

Damit wird eine Ausrichtung an Kundenbedürfnissen gefördert und eine einseitige, auf kurzfristige Optimierungen ausgerichtete, finanzielle Steuerung vermieden. Durch die Einbeziehung der nicht-finanziellen Dimensionen "Qualität" und "Zeit" werden auch Ursachen und Tre...