Das IGC Controlling-Prozessmodell 2.0 / 2.4 Das Controlling-Prozessmodell

Ziel des Controlling-Prozessmodells ist es, der Dokumentation, Analyse, Bewertung und Gestaltung von Controllingprozessen sowie der Kommunikation über Controllingprozesse zu dienen. Es soll wesentlich dazu beitragen, ein einheitliches Controllingverständnis zu fördern. Folglich muss es weitgehend dem Anspruch der Vollständigkeit und Allgemeingültigkeit gerecht werden.

Qualitätsstandard Controlling

Zusätzlich soll das Modell den Grundsätzen der vom Internationalen Controller Verein (ICV) und von der International Group of Controlling (IGC) formulierten Qualitätsstandards für das Controlling genügen (DIN SPEC 1086). Für nähere Ausführungen hierzu sei an dieser Stelle direkt auf die DIN SPEC 1086 verwiesen. Wichtig ist, dass an die dort formulierte Definition des Controllings als Prozess angeknüpft wird. IGC und ICV definieren und beschreiben den Controllingprozess darin wie folgt und wie bereits im Abschnitt 2.3 angedeutet:

Der Controllingprozess

"Controlling ist der gesamte Prozess der betriebswirtschaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens. Controlling ist auf die Sicherstellung einer nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens ausgerichtet und beruht auf der Wechselwirkung vielfältiger Regelkreise aus Zielfestlegung, Planung, Umsetzung, Messung und Verbesserung."^[1]

Prozesshierarchie

Im vorliegenden Buch wird nun beschrieben, welche Prozesse Controlling konkret ausmachen. Das Controlling-Prozessmodell ist ein Standardmodell, das die Themenfelder des Controllings analysieren und beschreiben kann. Es orientiert sich an einem hierarchischen Prozessmodell und betrachtet die Prozesse auf verschiedenen Ebenen (vgl. Abb. 4). Durch die Prozesshierarchie wird Transparenz und Klarheit über Prozesse und Strukturen geschaffen, indem die Zusammenhänge von übergeordneten Abläufen und Einzelheiten bzw. Details innerhalb der übergeordneten Abläufe systematisch abgebildet werden. Sie fördert nicht nur ein verbessertes Verständnis der Prozessteilnehmer für ihren Beitrag, sondern dient ebenso als Grundlage für die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen sowie Verantwortlichkeiten und schafft Voraussetzungen für die IT-Umsetzung von Controllingprozessen.

Abb. 4: Übersicht der Prozessebenen

Controlling-Hauptprozesse (Prozessebene 2)

Ausgehend von dem Geschäftsprozess "Controlling" auf der Ebene 1 der Prozesslandkarte des Unternehmens unterscheidet das Controlling-Prozessmodell in diesem Buch 4 Detaillierungsstufen. Wie in Abb. 5 ersichtlich, umfasst die 2. Ebene 10 Controlling-Hauptprozesse.

Abb. 5: Das IGC Controlling-Prozessmodell 2.0

Farblich unterliegen die 10 Hauptprozesse einer weiteren Unterteilung: Unter den 10 Hauptprozessen bilden die 5 Prozesse Operative Planung und Budgetierung, Investitionscontrolling, Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung, Management Reporting sowie Business Partnering das Herzstück des Controllings und seine absoluten Kernprozesse. Die 4 Hauptprozesse Strategische Planung, Projektcontrolling, Risikocontrolling und Datenmanagement sind gleichfalls relevant, aber nicht absolute Kernprozesse des Controllings, da sie in Kooperation mit weiteren Funktionen und Bereichen im Unternehmen ausgeführt werden. Der Prozess Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme beinhaltet die permanente Qualitätssicherung und -verbesserung von Strukturen und Abläufen im Controlling und ist aufgrund seiner Bedeutung und Institutionalisierung in Unternehmen als Controlling-Hauptprozess aufgefasst. Er unterscheidet sich jedoch dahingehend von den restlichen Controllingprozessen, als dass er die Weiterentwicklung der Controllingfunktion bezweckt und sich somit von der Führungsunterstützung der restlichen Prozesse absetzt. In den Querschnittsprozessen, zusammengefasst im Controlling der Funktionen, (z. B. Beteiligungscontrolling, F&E-Controlling etc.) finden sich großteils die Controllingprozesse von Planung, Analyse und Steuerung funktionsspezifisch wieder.

Controlling-Teilprozesse (Prozessebene 3)

Für jeden Controlling-Hauptprozess werden auf Ebene 3 die Teilprozesse formuliert. Diese werden im Abschnitt des jeweiligen Hauptprozesses dargestellt. Für die Darstellung von Haupt- und Teilprozessen wurden Templates entwickelt, welche die Zielsetzung, Inhalte und Prozessschnittstellen – Input, Output, Anfang, Ende – für jeden Prozess dokumentieren.

Controllingaktivitäten (Prozessebene 4)

Die Betrachtung von Prozessanfang und Prozessende hat aber in der praktischen Anwendung eine weitere Bedeutung. Am Beispiel des jährlich durchgeführten Planungs- und Budgetierungsprozesses kann man sehen, dass dieser zu einem bestimmten Zeitpunkt – in den meisten Unternehmen im Sommer – beginnt (Prozessanfang) und zu einem bestimmten Termin – in den meisten Unternehmen im Spätherbst – endet (Prozessende). Auch bei Kernprozessen liegt diese Gegebenheit vor. Der Prozess der Auftragsabwicklung z. B. beginnt und endet in vielen Unternehmen jeden Tag Hunderte oder Tausende Male und läuft in vielen F...