Die Transformation hin zu einer agilen Organisation ist ein disruptiver Schritt, insbesondere für Finanzbereiche, die auch im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen bisher wenig Berührungspunkte mit Agilität hatten. Außerdem muss nahezu das gesamte Unternehmen einbezogen werden, um agile Teams zu implementieren, die interdisziplinär besetzt sind. Daher wird dieser Wandel nur sehr selten radikal umgesetzt, sondern vollzieht sich meistens evolutionär in mehreren Schritten.[1] Die Entwicklung beginnt oftmals damit, dass einzelne Teams agile Arbeitsweisen wie die Nutzung von Kanban-Boards oder Scrum als Projektmanagement-Methode austesten. Dadurch lernen Führungskräfte Verantwortung abzugeben und stattdessen eine beratende Rolle zu übernehmen, während die Mitarbeiter darin geschult werden, sich selbst zu organisieren und mehr Verantwortung zu übernehmen. Eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit kann dadurch allerdings selten realisiert werden.

Daher sollte der zweite Transformationsschritt darin bestehen, im breiteren Umfang funktionsübergreifende und virtuelle Teams zu etablieren. Hiermit ist nicht gemeint, dass Teammitglieder, die geografisch voneinander getrennt sind, virtuell zusammenarbeiten. Virtuelles Team bedeutet in diesen Zusammenhang, dass das Team nicht in einer funktionalen Organisationsstruktur verankert ist, sondern dass es aus Mitarbeitern verschiedener Linienfunktionen besteht. Diese Mitarbeiter werden temporär von ihrer Linienfunktion freigestellt und bilden ein Projektteam, das nach agilen Prinzipien zusammenarbeitet. Im Gegensatz zu klassischen Projektteams handelt es sich bei den Teammitgliedern nicht um dedizierte Projektressourcen. Während sich ein klassisches Projektteam mit den relevanten Experten abstimmt, werden diese als Mitglied in das virtuelle Team integriert.

Die Nutzung virtueller Teams bietet sich vor allem für die Business-Partner-Organisation an, die später in den Squads aufgehen soll, um dort die Agilität für sich zu nutzen. Durch den Einsatz virtueller Teams als Teil der agilen Transformation können wertvolle Erfahrungen gesammelt werden, die den dritten und letzten Schritt – den strukturellen Wandel – zur agilen Organisation maßgeblich erleichtern.

[1] Vgl. Oestereich/Schröder, 2019.

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