Controlling und Risikomanagement: organisatorische und p ... / 4.2 Entwicklung einer Chancen- und Risikokultur im Unternehmen

Positive Sicht tut not

Durch die Harmonisierung von Controlling und Risikomanagement werden im Unternehmen an mehreren Stellen Chancen und vor allem auch Risiken betrachtet. Im alltäglichen Sprachgebrauch wird der Ausdruck Risiko mit ungünstigen Umständen verbunden, die evtl. zu einem negativen Ereignis führen können. Der Begriff wird oft i. S. v. "Gefahr" verwendet und mit etwas "Negativem" assoziiert. Ebenso werden die für das Risikomanagement typischen Begriffe Schaden und Verlust negativ interpretiert. Dem zugrunde liegt ein eher subjektives Gefühl über die Unsicherheit der Zukunft, die ein Mensch bzw. Mitarbeiter wahrnimmt. Ziel im Unternehmen sollten jedoch eher die positiven Aspekte des Risikomanagements sein, z. B. Risiken auch als Chance einer ständigen Verbesserung und sogar der langfristigen Existenzsicherung. Entscheidend ist also, wie Controlling und Risikomanagement gelebt wird, was sich in der Unternehmenskultur und nachgelagert in der Chancen- und Risikokultur darstellt.

Die Chancen- und Risikokultur legt die Verhaltensregeln fest, welche den Umgang mit Chancen und Risiken in einem Unternehmen bestimmen. Dazu gehört auch die Art und Weise wie diese identifiziert, bewertet, kommuniziert und gesteuert werden. In vielen Unternehmen gibt es zahlreiche, nicht offensichtliche Risiken, die auf den ersten Blick nicht erkennbar sind. Häufig sind das die eigentlich gefährlichen Risiken, da sie nicht (aus-)gesteuert werden und, wenn sie schlagend werden, einen hohen Schaden verursachen können. An dieser Stelle ist es wichtig unter den berühmten ‚Eisberg’ zu gelangen und genau diese Risiko-Themen zu heben und transparent zu machen, die sehr gern im Verborgenen bleiben. Das macht ein Mitarbeiter meist nur in einem Umfeld mit entsprechend positiver Kultur – der Unternehmens- und somit auch der Chancen- und Risikokultur – die widerspiegelt, wie mit Chancen und Risiken umgegangen wird. Eine angemessene Chancen- und Risikokultur wird durch die Aspekte in Abb. 9 bestimmt.

Abb. 9: Risikokultur-Aufbau

Leitungskultur

Die Leitungsorgane haben eine Vorbildfunktion und leben das definierte Wertesystem gerade in Bezug auf Chancen und Risiken i. S. v. "lead and influence" vor. Die Leitungskultur ("Tone from the Top"/"Leadership") bestimmt sich darüber hinaus über

• einen vom Management festgelegten Verhaltenskodex, welcher das Verhalten in Bezug auf Chancen und Risiken festlegt,
• eine offene und kollegiale Führungskultur und
• einen durch die Leitungsorgane definierten und überwachten Risikoappetit.

Organisationsstruktur

Organisationsstrukturen bestehen aus den Teilen, die organisiert werden, d. h. der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation, den Abläufen, wie diese Teile miteinander funktionieren. Weiterhin sind die folgenden Aspekte zu berücksichtigen:

• klare Definition, Kommunikation sowie Verständnis von Rollen und Verantwortlichkeiten,
• Aktivitäten jedes Mitarbeiters müssen im Einklang mit dem Wertesystem, dem Risikoappetit, den Chancen- und Risiken – auch bereichsbezogen – und den Risikolimits des Unternehmens stehen und
• Beachtung von Chancen und Risiken im Rahmen von Entscheidungsprozessen führen zu ausgewogenen Entscheidungen. Mechanismen definieren die Verhaltensweisen, die zur gewünschten Chancen- und Risikokultur führen sollen.

Rahmen für Chancen- und Risikomanagement

Die Dokumentationen in Form von Handbüchern, Arbeitsanweisungen und Prozessen für Controlling & Risikomanagement legen die Grundlage für eine einheitliche Herangehensweise im Umgang mit Chancen und Risiken ("Risk Frameworks incl. Risk Appetite"). Ebenfalls wird sichergestellt, dass den Mitarbeitern die relevanten Implikationen aus dem Rahmenwerk (z. B. Meldung von Risiken oder Schäden) transparent gemacht werden.

Kommunikation

Auf Basis definierter Kommunikationswege und -formen wird gewährleistet, dass zwischen der Geschäftsleitung, dem Aufsichtsorgan und gegenüber den Mitarbeitern sowie allen weiteren Stakeholdern ein transparenter und offener Dialog stattfindet ("Effective Communication and Challenge"). Dieses einheitliche Verständnis wird turnusmäßig verifiziert. Mit dem Ziel, beim Mitarbeiter eine Bewusstseinsänderung zu bewirken, sind folgende Module anwendbar:

• Regelmäßige/turnusmäßige Trainings oder Web-based Trainings,
• Change Management und
• Coachings.

Incentives und Personalauswahl

Eine materielle und/oder immaterielle Anreizstruktur dient dazu, die Mitarbeiter zu motivieren, sich dem Wertesystem und dem Verhaltenskodex im Unternehmen entsprechend zu verhalten, d. h. also die entsprechenden Ziele unter Berücksichtigung der Chancen und Risiken zu erfüllen und somit sowohl die in Controlling als auch Risikomanagement erhobenen Kennzahlen zu erfüllen. Ziel des Bereichs HR (zukünftig) ist, nur Mitarbeiter einzustellen, die sowohl zur Unternehmens- als auch zur spezifischen Risikokultur des Unternehmens und des Bereichs passen und sich somit leicht tun, die Ertrags- als auch Risikoziele zu erreichen. So erfordern z. B. innerhalb eines Unternehmens die ...