Controlling der Strategieumsetzung: Die Beachtung im operativen Alltag sichern

Zusammenfassung

Viele Strategie-Umsetzungen kommen nicht im Alltag der Unternehmen an. Ein systematisches Controlling kann dem abhelfen.

Wer ein Controlling der Strategieumsetzung aufbauen will, sollte bereits damit beginnen, dass er seine unternehmenspolitische Orientierung messbar gestaltet.

Der Weg der Umsetzung in den Alltag geht über viele Stufen. Für jede Stufe gibt es Möglichkeiten, die Prozesse transparent zu halten.

Der Einführungsprozess braucht Zeit und Aufmerksamkeit. Es lohnt sich, diese zu investieren.

Der Beitrag beschreibt die notwendigen Schritte von der Formulierung der Strategie bis hin zur Umsetzung im Alltag – dort geht die strategische Arbeit nur allzu oft unter.

1 Von der unternehmenspolitischen Orientierung über strategische Projekte zum laufenden Geschäft

Mangelnde Verankerung strategischer Ziele im Alltag des Unternehmens

Viele Konzepte zur Umsetzung von Strategien haben einen großen Schwachpunkt: die mangelnde Verankerung strategischer Ziele im Alltag des Unternehmens. Das beginnt bei der oft unverbindlichen, nicht messbaren Formulierung der Unternehmenspolitik. Es setzt sich fort in der inkonsequenten Ableitung klarer Geschäftsmodelle und fehlender Abgrenzung zwischen strategischer Entwicklung und operativer Nutzung von Erfolgspotenzialen. Und es mündet meist in ein Bündel aktionistischer Maßnahmen, die neben dem Budget und der daran gebundenen Incentivierung organisiert werden und ein dementsprechendes Schattendasein fristen. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, das zu ändern – es liegt in der Verantwortung der Controller, dafür geeignete Methoden und Kenngrößen zur Verfügung zu stellen.

Sieben Punkte der Strategieumsetzung

Die Führungsaufgabe einer systematischen Zielsetzung, Planung und Steuerung (Controlling[1]) der Strategieumsetzung baut auf folgenden Punkten auf (s. auch Abb. 1):

Abb. 1: Sieben Schritte der Strategieumsetzung

  1. Eine verbindliche und messbare unternehmenspolitische Orientierung der Gesellschafter bzw. des Vorstands als Voraussetzung für eine strategische Orientierung des Unternehmens.
  2. Die Präzisierung bzw. Anpassung der Zweckbestimmung des Unternehmens an die unternehmenspolitische Orientierung und eine Formulierung der zentralen Herausforderung für die beteiligten Menschen
  3. Die Erarbeitung bzw. Schärfung des Geschäftsmodells
  4. Die Entwicklung eines Strategischen Hauses (Leitbild, Leitziel, Leitkennzahl, strategische Themen, Perspektiven der einzubeziehenden Interessengruppen) und einer Berichts-Scorecard als Bindeglied zur mittelfristigen Planung
  5. Die Ableitung von strategischen Projekten zur Entwicklung erforderlicher Potenziale
  6. Die Überleitung der Ergebnisse strategischer Projekte entweder in operative Projekte zur Verbesserung der Nutzung verfügbarer Potenziale oder direkt in das laufende operative Geschäft
  7. Eine verbindliche Einbindung der erwarteten Effekte und Aufwendungen der Strategieumsetzung in die mittelfristige Planung und den daraus abgeleiteten Budgetierungsprozess.

Im Folgenden sollen die einzelnen Schritte kurz erläutert werden.[2]

 
Praxis-Beispiel

Information zu den Beispielen

Die folgenden Beispiele sind auf den Erfahrungen eines Unternehmens im Bereich der technischen Dienstleistungen aufgebaut – die Zahlen sind allerdings verfremdet und daher fiktiv. Für unser Beispiel beschäftigt das Unternehmen derzeit ca. 2.500 Mitarbeiter in 4 europäischen Ländern und erwirtschaftet einen Umsatz von ca. 600 Mio. EUR. Das Unternehmen wurde 1920 gegründet und ist in dritter Generation im Besitz der Familie.

[1] Zur Definition des Begriffes "Controlling" vgl. DIN SPEC 1086 (2009).
[2] Die detaillierte Vorgehensweise wird im Buch "Management 2.0 – Kooperation – der entscheidende Wettbewerbsvorteil" anhand eines konkreten Praxisbeispiels erläutert; vgl. Friedag/Schmidt (2009).

1.1 Die Unternehmenspolitik messbar formulieren

Erfolgreiche Unternehmen beruhen nicht nur auf einer "tragenden Idee". Sie sind auch in der Lage, aus dieser Idee eine messbare unternehmenspolitische Orientierung abzuleiten.

 
Praxis-Beispiel

Unternehmenspolitische Orientierung der BaDien AG

Das technische Dienstleistungsunternehmen (wir wollen es "BaDien AG" nennen) hat seit vielen Jahren eine tragende Idee: "Der Bahnhof – Treffpunkt aktiver Menschen". Seine Strategie ist auf ein engeres Zusammenwirken mit Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und Partnern in allen unternehmensrelevanten Bereichen ausgerichtet. Doch die Strahlkraft der Idee hat in den letzten Jahren nachgelassen; die Wachstumsraten gingen zurück. Um diesem Prozess entgegenzuwirken und einen neuen Impuls zu setzen, haben die Gesellschafter einen konkreten Auftrag an die Geschäftsführung formuliert, bis zum 100. Geburtstag des Unternehmens im Jahr 2020 folgende Ergebnisse zu erreichen:

Unternehmenspolitische Orientierung (UPO)

  • Steigerung des Umsatzes von heute 600 Mio. EUR auf 2,4 Mrd. EUR im Jahr 2020
  • Erhöhung des Brutto-Cashflow (Innovationsbeiträge der Unternehmensbereiche) von heute 10 % auf 15 %
  • Innovativstes Unternehmen in der Schweiz (gemessen an der Zielerreichung: "Preisträger des European Quality Award")
  • Warteliste von Kunden mit einer Anwärterschaft auf den Status "Premium-Partner" ...

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