Controlling der Strategieentwicklung: Die Kunst der Ziel ... / 2 Worum es geht

Wer Controlling der Strategie betreiben will, muss also lernen, Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu gestalten und zu messen.

Wenn nun zum einen der Gewinn kein geeigneter Maßstab ist und zum anderen jedes Unternehmen seinen eigenen, einzigartigen Weg zum Erfolg suchen und finden muss, dann benötigt jedes Unternehmen auch sein adäquates Controlling der Strategie. Dennoch muss nicht jeder das Rad neu erfinden. Es gibt viele Grundsätze, Regeln und Erfahrungen, die Führungskräfte wie Controller nutzen und an denen sie sich ausrichten können.

2.1 Aussagefähige Kennzahlen zur Früherkennung nutzen

Es beginnt mit aussagekräftigen Indikatoren bezüglich der Wettbewerbsfähigkeit. Dazu könnten bspw. folgende Kenngrößen gehören:

• Anzahl neuer Ideen in der Pipeline (gegliedert nach Status der Bearbeitung);
• Anteil Mitarbeiter mit regelmäßigem, direkten Kundenkontakt;
• Fehlerkosten;
• Alleinstellungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb (Basis: strategische Potenzialanalyse der Produkte und Leistungen);
• Anzahl Abhängigkeiten;
• Anteil der Aufwendungen für Marktbeobachtung;
• Anteil Weiterbildungsstunden an den Gesamtstunden;
• Erfüllungsgrad der Kompetenz- bzw. Anforderungsprofile;
• Entwicklung des Anteils der Strukturkosten an den Gesamtkosten;
• Zeit für die Überwindung unternehmensinterner Widerstände;
• Anteil der Stammbelegschaft an der Gesamtbelegschaft;
• Outsourcing-Grad wesentlicher Entwicklungsleistungen und Zulieferungen;
• Rate der nicht betriebsnotwendigen Finanzanlagen;
• Anteil derivativer Wertpapiere im Umlaufvermögen;
• Verschuldungsgrad;
• Anteil des Goodwills oder anderer "vorgezogener" Gewinne am Eigenkapital aufgrund von Fair-Value-Buchungen.

Mit diesen Kenngrößen Krisen früh erkennen

Das sind alles Kenngrößen, die erfolgreich in der Praxis angewandt werden. Ungünstige Entwicklungen dieser Daten signalisieren entstehende Ungleichgewichte zwischen Erfolgspotenzialen und den oft zur gleichen Zeit noch zufrieden stellenden Entwicklungen operativer Erfolgsgrößen wie Gewinn oder Liquidität. Unternehmen, die solche oder ähnliche Indikatoren nutzen, haben die Chance, nahende Krisen früher zu erkennen und sich besser darauf vorzubereiten als Wettbewerber, die derartige Signale nicht messen.

Welche spezifischen Kenngrößen für ein Unternehmen relevant sind, hängt von der strategischen Zielstellung ab. Deshalb sollte jeder Controller bestrebt sein, die Strategie seines Unternehmens zu kennen und zu verstehen. Moderne Unternehmen beziehen ihre Mitarbeiter auf allen Ebenen ohnehin in die Erarbeitung und Umsetzung der Strategie ein. Controller dürfen aber darauf nicht warten. Sie müssen sich aktiv darum bemühen, wenn sie lernen wollen, die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens zu messen.

2.2 Die Gegenwart aus der Zukunft gestalten

"Historisch abgeleitetes Budget" bremst Zukunftsorientierung

Ein zweiter Punkt ist die Orientierung der Gegenwart an der Zukunft. Allzu oft werden die Aktivitäten eines Unternehmens aus der Vergangenheit abgeleitet. Wir haben eine Vorschau (Forecast) über das "Voraussichtliche Ist" und erarbeiten auf dieser Grundlage ein Budget. Dieser Prozess läuft weitgehend getrennt ab von strategischen Klausuren, in denen über die Herausforderungen der Zukunft und angemessene Antworten gesprochen wird. Nicht selten sind die jeweils Verantwortlichen in unterschiedlichen Vorstandsbereichen angesiedelt. Das führt zu der Praxis, dass das budgetbasierte Handeln auf Vergangenheitsdaten beruht und die Zukunftsorientierung sich in einigen zusätzlichen Programmen und Maßnahmen niederschlägt. An das Budget wird zumeist die Leistungsbewertung der Menschen gekoppelt. Dadurch ist es maßgeblich für ihr Handeln. Die strategischen Programme erscheinen so als zwar durchzuführendes, aber dennoch störendes Beiwerk. Dass eine derartige Praxis besonders in stürmischen Zeiten die Wettbewerbsfähigkeit einschränkt, liegt auf der Hand.

Abb. 1: Beispielhaftes Portfolio an Controlling-Instrumenten^[1]

Wer das ändern will, muss kein grundsätzliches Neuland betreten. Die dazu hilfreichen Methoden sind bekannt:

• Ableitung des Budgets aus einer systematisch betriebenen mittelfristigen Planung;
• Einbettung der mittelfristigen Planung und des Budgets in ein Portfolio aufeinander abgestimmter Controlling-Instrumente (s. Abb. 1);
• Entkopplung von Leistungsbewertung und Budget.^[2]

Praxis-Beispiel

Entkopplung von Leistungsbewertung und Budget

Die über einen mittelfristigen Zeitraum geplante Mehrleistung (Betriebsergebnis gem. Schmalenbach) der einzelnen Teams/Unternehmensbereiche wird in einen Ausschüttungsfonds eingestellt; die Ausschüttung dieses Fonds erfolgt auf Basis der realen anteiligen Monatsleistung im jeweiligen Folgemonat; eine Untererfüllung der geplanten Mehrleistung geht als aufholbarer Malus in den Pool ein; eine Übererfüllung wird nicht belohnt, kann aber kumulativ einen Malus ausgleichen – das führt zu einer ambitionierten, aber realisierbaren Orientierung der Gegenwart auf die Zukunft.

Abb. 2: Beispielrechnung

Im Beispiel ergibt sich ein Ausschüttungspotenzial pro Mitarbeiter von jährlich 3 TEUR (450 TEUR / 50 MA / 3a = 3 TEUR/a).

[1] Den Rahmen für die Einordnu...