Controlling bei Ausgründung technologieorientierter Unternehmen

Zusammenfassung

Das Controlling von technologieorientierten, innovativen, jungen Unternehmen ist eine besondere Herausforderung, da erfahrungsbasierte Kennzahlen die Komplexität der Situation des neuen Unternehmens/Unternehmensbereichs nur unzureichend widerspiegeln.

Der Aufbau innovativer Unternehmen verläuft in 2 grundsätzlichen Phasen – der Gründungs- und der Wachstumsphase – mit unterschiedlichen Anforderungen ans Controlling.

Die Gründungsphase benötigt ein schlankes, einfaches Controlling, das auf die Umsetzung der Geschäftsidee fokussiert ist. In der Wachstumsphase kann ein komplexeres Controlling den Unternehmensaufbau und den langfristigen Markterfolg unterstützen.

Die Methoden Businessplan und Geschäftsmodelldarstellung unterstützen das Controlling bei der phasenangepassten Steuerung des jungen Unternehmens.

Die Struktur der Balanced Scorecard bietet auch im Gründungsprozess einen guten Rahmen zur Orientierung und Steuerung des Unternehmens.

1 Umsetzung von Innovation in etablierten Unternehmen durch Ausgründung

1.1 Begleitung von Unternehmensgründungen aus Sicht des Controllings

Start-ups betreten Neuland

Für innovative Start-ups ist die folgende Situation charakteristisch: Die technologischen und marktseitigen Risiken sind groß, entsprechende Erfahrungswerte sind noch nicht vorhanden. Somit ist auch kein auf einer umfassenden Informationsversorgung basierendes Planungs- und Kontrollsystem möglich. Vielmehr muss zunächst ermittelt werden, welche Daten verlässlich erhoben und wie sie interpretiert und zur Steuerung genutzt werden können.

Kein Rückgriff auf Vergangenheits­daten möglich

Da alle verfügbaren Ressourcen in der Phase der Neugründung eines Unternehmens den beiden "großen Themen" – der Weiterentwicklung der Technologie und der Erschließung eines neuen Marktes – zugeschrieben sind, sollte das entsprechende Controlling schlank, einfach und zielgerichtet gestaltet werden. Denn es besteht ein hoher Bedarf an Informationen und intuitiven, schnell umsetzbaren Werkzeugen.

Das Controlling unterstützt den Gründungsprozess und sollte Instrumente zur Verfügung stellen, die an die Flexibilität und die hohe Geschwindigkeit der Entwicklung von Start-ups angepasst sind.

Diese Herausforderungen betreffen nicht nur die Neugründung "auf der grünen Wiese", also die Entscheidung einzelner Personen oder eines kleinen Teams, eine Geschäftsidee in Form einer Unternehmensgründung umzusetzen. Die Ausgründung von Start-ups, auch New Ventures genannt, ist für etablierte Unternehmen eine Möglichkeit, innovative Technologien und Konzepte außerhalb des eigenen Geschäftsmodells zu erproben. Klandt sieht in diesem Engagement "eine Strategie der Überwindung der Nachteile einer Überalterung eines Unternehmens", mit der neue Wachstumsfelder erschlossen werden können.

1.2 Möglichkeiten der Innovationsumsetzung

Um der Dynamik in sich neu entwickelnden Technologiefeldern und Märkten Rechnung zu tragen, ist es für etablierte Unternehmen durchaus sinnvoll, strategisch über die Anbindung und Ausführung der Venturing-Aktivitäten zu entscheiden (s. Abb. 1):

Internal Venturing für inkrementelle Innovationen

Die Ausgestaltung als internes Corporate Venturing bedeutet, dass eine strukturelle Autonomie gegeben ist, aber immer noch eine enge Bindung zum etablierten Geschäftsmodell besteht. Geeignet ist diese Form vor allem, wenn die neue Technologie oder das neue Produkt in das bisherige Portfolio des Unternehmens passt oder es logisch ergänzt. I. d. R. trifft dies für die Entwicklung inkrementeller Innovationen zu. In diesem Fall profitiert das interne "Start-up" maßgeblich von bereits existierenden Prozessen in Produktion, Organisation und von bestehenden Verbindungen zu Kunden und Lieferanten.

Abb. 1: Ausprägungen von "Unternehmertum im Unternehmen" zur Umsetzung von Innovation (Corporate Entrepreneurship)

External Venturing für radikale Innovationen

Für Ideen und Entwicklungen, deren Innovationsgrad sehr hoch ist und deren Geschäftsmodell sich grundlegend von dem des etablierten Unternehmens unterscheidet, ist es zumeist sinnvoll, das Start-up als External Venturing auszuführen: Radikale Innovationen, neue Technologien, neue Prozesse, neue Märkte, neue Lieferanten, neue Kunden, neue Partner in Entwicklung und Vermarktung benötigen ein hohes Maß an unternehmerischer Gestaltungsfreiheit, die in einer festen organisatorischen Einbindung im Ursprungsunternehmen kaum umsetzbar ist.

1.3 Controlling als Schlüsselkompetenz für den Venturing-Erfolg

In umfassenden Untersuchungen zu den Gründen des Scheiterns junger Unternehmen stehen unternehmensinterne Probleme stets an erster Stelle: Nicht die technische Umsetzung oder eine unzureichende Produktqualität stellen das größte Risiko dar, sondern mangelnde Kenntnisse und Fähigkeiten der strategischen und operativen Führung und Steuerung des noch jungen Unternehmens:

Unter den 5 am häufigsten genannten unternehmensinternen Gründen für das Scheitern finden sich 3 Themen, die mit Controlling verbunden sind:

  • zu kurzer Planungshorizont,
  • unzureichende Controllingkenntnisse,
  • Fehlinvestitionen.

Ein Start-up hat zunächst keine verlässlichen Steuerungsdaten

Eine besondere Situation aus Sicht des Controllings ergibt sich, wenn das neu gegründete Unternehmen kein "klassisches" Start-...

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