Hier können zwei Schwerpunkte des Einsatzes des Kompetenzmodells identifiziert werden.
- Zum einen lassen sich sehr differenziert und strukturiert Entwicklungsmaßnahmen für Controller initiieren,
- zum anderen eine systematische Laufbahn- und Nachfolgeplanung durchführen.
Fachwissen und Kompetenzen in Einheit
Kompetenzen sind individuelle Voraussetzungen, sich in konkreten Situationen an veränderte Bedingungen anzupassen, eigene Verhaltensstrategien zu ändern und erfolgreich umzusetzen. In jedem Controller-Aus- und Weiterbildungsprozess müssen Fachwissen und Kompetenzen daher in Einheit vermittelt werden. Eine Trennung von fachlich-methodischen und den sonstigen, sogenannten überfachlichen Kompetenzen ist eine Illusion. Kompetenzen erwecken das Fachwissen der Controller erst zum Leben, indem Emotionen und Motivation aktiviert, Erfahrungen gemacht und Werte verinnerlicht werden. Fachwissen ist dabei weit mehr als eine Sammlung von Einzelerkenntnissen und Skills. Die überfachlichen Kompetenzen wirken weit in die Fachlichkeit hinein.[1] Lernprozesse müssen dafür geeignet sein und nicht nur Fachwissen sondern auch Kompetenzen trainieren. Die Tatsache, dass Fachwissen und Kompetenzen eine Einheit darstellen, wird aber häufig und gerne ausgeblendet, dementsprechend einseitig sind auch Controller-Entwicklungsprogramme angelegt. Dieser Paradigmenwechsel soll an vorderster Stelle stehen, noch lange bevor begonnen wird, über Kompetenzen im Detail nachzudenken.
Kompetenzprofile zur gezielten Entwicklung von Controllern
Bezüglich der Entwicklungsmaßnahmen kann in weiterer Folge an den skizzierten Controller-Kompetenzen – prozessübergreifend sowie auf der Hauptprozessebene – aufgesetzt werden. Entsprechen beispielsweise die Kompetenzen eines Prozessbearbeiters nicht denen, die normalerweise für einen solchen Prozess erforderlich sind, gibt es die Möglichkeit der Weiterqualifizierung des Mitarbeiters im Rahmen von Trainingsprogramme und auch on-the-job mit dem Ziel, das Soll-Profil zu erreichen. Das bedeutet, der Mitarbeiter würde genau an den Kompetenzen arbeiten, die noch nicht in notwendiger Form bzw. Ausprägung vorhanden sind. Denkbar ist der Besuch von geeigneten kompetenzbasierten Weiterbildungsveranstaltungen zur Verbesserung des mitarbeiterbezogenen Kompetenzprofils.
Abb. 65 zeigt, dass externe Seminare (bei 83 % der antwortenden Experten) aktuell am häufigsten zur Weiterentwicklung der Fähigkeiten von Controllern genutzt werden. Genannt werden allerdings auch Fachzeitschriften (bei 78 % der befragten Experten) und der Besuch von controllingspezifischen Konferenzen (bei 71 % der antwortenden Fachleute).
Abb. 65: Entwicklungsinstrumente für die Controlling-Organisation[2]
Ausrichtung der Weiterbildungs-aktivitäten auf die zukünftige Controller-Rolle
Eher wenig genutzt werden spezifische interne Seminare bzw. Trainings –und Coachingformate, wobei speziell in diesem Fall maßgeschneiderter Kompetenz- und Know-how-Aufbau möglich wäre. Noch weniger durchgesetzt haben sich E-Learning-Angebote. Demnach können diese beiden Instrumente der internen Weiterentwicklung von Controllern als Stellschrauben angesehen werden, um deren kompetenzbasierte Weiterbildung zu forcieren. In diesem Zusammenhang kann das Controller-Kompetenzmodell als Grundlage für die Identifikation von geeigneten Weiterbildungsinhalten und -teilnehmern herangezogen werden.
Wichtig ist auch der Abgleich der Aus- und Weiterbildungsaktivitäten mit dem Zielbild der zukünftigen Controller-Rolle im Unternehmen (vgl. Abb. 66). So ist etwa in vielen Konzernen mittlerweile ein Rückgang der Datenmanagementaufgaben zu beobachten, da diese von integrierten und automatisierten ERP-Systemen übernommen werden. Stattdessen werden Controller immer mehr beratend im Rahmen der Analyse und Entscheidungsunterstützung tätig. Auch diese Überlegungen sowie ein eigens definiertes Ziel- oder Leitbild der Controller-Organisation könnten die Weiterbildungsaktivitäten für Controller im Allgemeinen entscheidend prägen.
Abb. 66: Zielbild eines modernen Controllings[3]
Schließlich sollte man auch allgemeine (Mega-)Trends, wie z. B. Digitalisierung, Demographie oder Globalisierung, nicht aus den Augen lassen und in die Aus- und Weiterbildungsaktivitäten und Kompetenzüberlegungen einfließen lassen. Insbesondere der Trend der Digitalisierung, die neuen Möglichkeiten des Internets der Dinge und die zunehmende digitale Vernetzung von Systemen und Maschinen führen zu einem grundlegenden Wandel in der Aufgabenverrichtung in Kernfeldern des Controllings (wie der Bereitstellung und Aufarbeitung von Information für das Management). Hierbei müssen sich Controller der Herausforderung stellen, neue Methoden und Instrumente, wie beispielsweise Business Intelligence- und Big Data-Analyseverfahren,[4] anzuwenden.
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