Controller-Kompetenzmodell,... / 4.4.3 Kompetenzanforderungen an den Beteiligungscontroller

Ableitung der Kompetenz­anforderungen

Der Beteiligungscontroller ist hauptsächlich in den Prozessen "Operative Planung und Budgetierung", "Management Reporting" und "Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung" im Einsatz. Daneben ist er aus Sicht der Muttergesellschaft in die Prozesse "Strategische Planung", "Forecast", "Investitions- und Projektcontrolling" sowie "Risikomanagement" involviert.

Abb. 58a ordnet diesen Hauptprozessen die für den Beteiligungscontroller relevanten Kompetenzen zu und hebt zugleich die Top-Kompetenzen für Beteiligungscontroller hervor.

 
Prozess Top 3 Kompetenzen Erfolgskritische Kompetenzen
Strategische Planung
  • Ganzheitliches ­Denken
  • Delegieren
  • Marktverständnis
  • Ganzheitliches Denken
  • Offenheit für Veränderungen
  • Delegieren
  • Impulsgeben
  • Gestaltungswille
  • Integrationsfähigkeit
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Kooperationsfähigkeit
  • Beratungsfähigkeit
  • Organisationsfähigkeit
  • Konzeptionsstärke
  • Marktverständnis
  • Projektmanagement
Operative Planung und Budgetierung
  • Delegieren
  • Organisations­fähigkeit
  • Integrationsfähigkeit
  • Ganzheitliches Denken
  • Offenheit für Veränderung
  • Delegieren
  • Gestaltungswille
  • Beratungsfähigkeit
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Konfliktlösungsfähigkeit
  • Integrationsfähigkeit
  • Organisationsfähigkeit
Management Reporting
  • Impulsgeben
  • Kommunikations­fähigkeit
  • Beurteilungs­vermögen
  • Ganzheitliches Denken
  • Impulsgeben
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Verständnisbereitschaft
  • Beratungsfähigkeit
  • Konzeptionsstärke
  • Geschäftsverständnis
  • Marktverständnis
  • Beurteilungsvermögen
Projekt- und Investitions­controlling
  • Impulsgeben
  • Beratungsfähigkeit
  • Beurteilungs­vermögen
  • Ganzheitliches Denken
  • Offenheit für Veränderung
  • Impulsgeben
  • Entscheidungsfähigkeit
  • Verständnisbereitschaft
  • Beratungsfähigkeit
  • Konzeptionsstärke
  • Beurteilungsvermögen
Risikomanagement
  • Impulsgeben
  • Kooperations­fähigkeit
  • Beurteilungs­vermögen
  • Ganzheitliches Denken
  • Offenheit für Veränderung
  • Impulsgeben
  • Gestaltungswille
  • Entscheidungsfähigkeit
  • Integrationsfähigkeit
  • Kooperationsfähigkeit
  • Konfliktlösungsfähigkeit
  • Beratungsfähigkeit
  • Beurteilungsvermögen
Bwl. Beratung und ­Führung
  • Impulsgeben
  • Beratungsfähigkeit
  • Konzeptionsstärke
  • Ganzheitliches Denken
  • Schöpferische Fähigkeit
  • Entscheidungsfähigkeit
  • Impulsgeben
  • Gestaltungswille
  • Kommunikationsfähigkeit
  • Sprachgewandtheit
  • Konfliktlösungsfähigkeit
  • Beratungsfähigkeit
  • Konzeptionsstärke
  • Beurteilungsvermögen

Abb. 58a: Top-Kompetenzen für Beteiligungscontroller

Ganzheitliches Denken sollte jede Form von Konzernplanung und insbesondere die strategische Planung einer Unternehmensgruppe leiten, wenn es um die Verwirklichung von betriebswirtschaftlich nachhaltigen Zielen geht. Einseitig monetäres bzw. ökonomisch ausgerichtetes oder kurzfristiges Denken zu Lasten langfristiger Folgewirkungen führt erwiesenermaßen zu Fehlentscheidungen und zu einer unausgewogenen Chancen-/Risikoeinschätzung. Insbesondere im Portfoliomanagement ist ein ganzheitlicher Zugang der Schlüssel für Ausgewogenheit und sinnvolle Risk-/Return-Betrachtungen.

Impulsgeben ist im Kontext des gesamten Beteiligungscontrollings essenziell. Von der obersten Governance-Ebene einer Unternehmensgruppe gilt es, teils formalisiert teils informell, zahlreiche Vorgaben und Empfehlungen bei den nachgelagerten Einheiten erfolgreich zu platzieren. Geschickt agierende Beteiligungscontroller können diesen Prozess durch kompetentes Verhalten maßgeblich unterstützen, für Verständnis, Nachdruck sowie vor allem für adäquate Umsetzung der Konzernstandards und für sonstige Anliegen bei den Töchtern sorgen.

Unmittelbar damit verbunden ist auch die Kompetenz des Delegierens, wenn es darum geht, im übergreifenden Controlling-Prozess Controller-Kollegen aus den Tochtergesellschaften systematisch und gut organisiert Aufgaben zu übertragen (meist aus der Distanz). Die Möglichkeiten der Delegation von Tätigkeiten sind eng mit der konkreten Controller-Organisation verbunden. Vielfach gibt es eine Dotted-Line-Organisation, bei der die dezentralen Controller bzw. Finanzverantwortlichen der zentralen Controller-Organisation funktional zugeordnet sind und die disziplinarische Verantwortung in der Tochtergesellschaft liegt. In diesem Spannungsfeld der geteilten Führung hilft beispielsweise eine gut ausgeprägte Delegationsfähigkeit ganz besonders, um die Interessen des zentralen Controller-Bereichs erfolgreich und sozial verträglich durchzusetzen.

Beratungsfähigkeit hilft, das Top-Management und den Aufsichtsrat der Muttergesellschaft bei der Zielformulierung, Entwicklung der Beteiligungsstrategie, beim Portfoliomanagement, bei Investitionsprojekten, bei Transaktionen und auch darüber hinaus zu unterstützen. Hier geht es vielfach um Entscheidungsunterstützung auf hohem fachlich-inhaltlichem Niveau, die auf Augenhöhe mit dem CFO bzw. dem CEO zu erbringen ist.

Dies erfordert daher auch eine gut ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit, die im Beteiligungscontrolling auf einen besonders interessanten Kontext trifft: Beteiligungscontroller sind vielfach das Sprachrohr der Konzerninteressen in Richtung der nachgelage...

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