Controller als Heiler: Wach... / 2.2 Es geht auch anders

In der Praxis finden sich daher zahlreiche Beispiele für ein anderes, ein innovatives Controlling. Es ist an der Zeit, diesem Controlling das Gewicht zu geben, das ihm gebührt. Es ist an der Zeit, die ganze Lehre vom homo oeconomicus und den Menschen als Kostenfaktor endlich auf den Müllhaufen der Wirtschaftsgeschichte zu werfen – sie hat genug Schaden angerichtet. Es ist an der Zeit, weil wir Unternehmen brauchen, die sich durch Innovationen die entscheidenden Wettbewerbsvorteile verschaffen und gesundes Wachstum mit nachhaltigem Fortschritt verbinden. Gerade die Controller können dabei eine wesentliche Rolle als "betriebswirtschaftliche Heiler" spielen:

  1. Wertvolle Arbeitsplätze entwickeln: Erfolgreiche Unternehmen bewerten ihre Arbeitsplätze. Sie erarbeiten für diesen Zweck entsprechende Anforderungsprofile inklusive einer Beschreibung der dazu gehörenden Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen (AKV). Gleichzeitig setzen sie einen finanziellen Angebotsrahmen für Bewerber und deren Fähigkeiten, aus "toten" Ressourcen "innovative Kapazitäten" zu entwickeln.

    Sie folgen damit – bewusst oder unbewusst – dem Sprenger'schen Konzept: Das Unternehmen bezahlt nicht die Leistung der Menschen, sondern deren Bereitschaft, ihre innovativen Fähigkeiten für eine gemeinsam vereinbarte Vertragsdauer exklusiv dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen und an bestimmte Arbeitsplätze zu binden.

    Die Mitarbeiter stehen in der vertraglichen Verpflichtung, den Anforderungen des Arbeitsplatzes sowie den AKV zu genügen. Ihre Führungskräfte müssen im Gegenzug dafür sorgen, dass sie die Arbeitsbedingungen nicht daran hindern, ihr innovatives Potenzial umzusetzen. Nur so kann jener Mehrwert entstehen, den das Unternehmen für ein gesundes Wachstum benötigt. Bei der transparenten Darstellung dieser Zusammenhänge gegenüber allen Beteiligten können Controller sehr hilfreich sein, indem sie geeignete Profilstrukturen zur Verfügung stellen und deren inhaltliche Ausgestaltung moderieren.

  2. Die "Employability" der Mitarbeiter entwickeln: Je mehr der Wettbewerb mithilfe von Innovationen geführt wird, umso mehr wird er auch zum Wettbewerb um die besten Talente, die möglichst hochwertige Arbeitsplätze mit Leben erfüllen können.

    Erfolgreiche Unternehmen arbeiten zu diesem Zweck mit Kompetenz-Profilen. Ausgehend von den Arbeitsplatzprofilen werden in Gesprächen der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern der Befähigungsbedarf abgesprochen und in individuellen Personal-Entwicklungsplänen konkrete Umsetzungs-Maßnahmen vereinbart.

  3. Die klassischen Formen der Incentivierung vermeiden: Innovative Unternehmen vermeiden die klassischen Formen der Incentivierung und ersetzen sie durch verschiedene Formen der Reaktion auf reale (nicht auf geplante) Ergebnisse:

    Menschen wollen in ihrer Arbeit beachtet sein. Dabei geht es gar nicht erster Linie darum, ständig gelobt zu werden. Natürlich erfreut uns Lob; aber ständiges Lob oder "Würdigung" ohne sachliche Begründungen verliert schnell an Wert und Wirkung. Der Wirkungsverlust wird noch verstärkt, wenn Lob nicht durch Kritik begleitet wird. Denn Kritik ist eine ebenso wirksame Form persönlicher Wertschätzung – wenn sie sachlich fundiert ist und nicht die Persönlichkeit entwürdigt, wird sie von den meisten Menschen als angemessen und hilfreich empfunden.

"Eine Handvoll" einfacher, auf den individuellen Arbeitsplatz bezogener Kennzahlen können diese Aufmerksamkeit unterstützen, sofern die Führungskräfte sie für ein persönliches, systematisches und zeitnahes Feedback nutzen. Wenn sich Controller an der Erarbeitung der Anforderungsprofile und der AKV beteiligen, sind sie auch in der Lage, Maße für die anzustrebenden Ergebnisse zu entwickeln.

Abstrakte oder komplexe Kennzahlen hingegen haben für die überwiegende Mehrzahl der Mitarbeiter keine vergleichbare Wirkung – und die meisten finanziellen Kennzahlen sind weder arbeitsplatzbezogen noch konkret. Sie sind den Menschen fremd wie das Controlling, das sich darauf beschränkt.

Individuelle Entwicklungs­perspektiven schaffen

Menschen brauchen eine individuelle Entwicklungsperspektive. Das erfordert mehr als die Entfaltung der eigenen "Employability" durch gezielte Weiterbildung. Die erworbenen und verfügbaren Fähigkeiten müssen auch angewandt werden können. Bei unseren Geschäftspartnern haben wir verschiedene Lösungswege kennergelernt, z. B.:

  • Übernahme eines höherwertigen Arbeitsplatzes,
  • Wertsteigerung des bestehenden Arbeitsplatzes durch Erweiterung der AKV,
  • Schaffung eines neuen Arbeitsplatzes mit entsprechend anspruchsvolleren Herausforderungen,
  • Bildung flexibler Teams, die ihre Arbeitsplatzprofile und AKVs selber gestalten, verbunden mit unterschiedlichem Expertentum und wechselnder, situationsabhängiger Übernahme von Führungsverantwortung.

Ohne Entwicklungsperspektiven werden sich die besten Talente anders orientieren und gehen. In erfolgreichen Unternehmen kümmern sich Controller deshalb vorausschauend um die strategische Entwicklung der Arbeitsplatzstruktur.

An den Ergebn...

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