Andreas Gadatsch

Die zentralen Herausforderungen für IT-Controller resultieren aus den Merkmalen des Cloud-Computing: "On-Demand, Pay-per-use, Elasticy". Diese im Vergleich zum Outsourcing veränderte Situation wirkt sich auf viele Aufgabenbereiche des IT-Controllings aus, von denen einige nachfolgend thematisiert werden.

3.1 IT-Strategiesteuerung

Cloud-Anwendungen mit strategischem Wert müssen ganz normal im Rahmen der IT-Strategie erfasst werden. Hierzu zählen insbesondere Anwendungen zur Unterstützung der Kernprozesse des Unternehmens, aber auch zentrale Anwendungen für Führungs- oder Unterstützungsprozesse.

Schatten-IT im Unternehmen

Viele Kosten sind nicht im IT-Budget enthalten. Die IT-Strategie und das vom IT-Controlling gesteuerte IT-Budget umfassen jedoch häufig nicht alle Bereiche der in Unternehmen eingesetzten Informationstechnik. So wird beispielsweise die Produktions-IT häufig vom Operations Management bzw. der Fertigungsleitung verantwortet. Das vom IT-Controlling gesteuerte IT-Budget umfasst nach einer Langzeitstudie zum IT-Controlling nur 57 % der gesamten IT-Kosten.[1] Viele weitere Anwendungen werden als sog. "Schatten-IT" direkt von Mitarbeitern der Fachabteilungen entwickelt und betrieben (übrigens auch sehr häufig in Finanz- und Controlling-Abteilungen!).

Dieser Trend hin zur Schatten-IT hat bereits zu Veränderungen im Berufsbild der IT-Leitungen (Chief Information Officer – CIO) geführt. War der CIO früher in erster Linie zur Unterstützung von Anwendern zuständig, wandelt sich seine Rolle hin zu beratenden, strategischen und regulatorischen Tätigkeiten, die als IT-Governance bezeichnet werden.[2]

Vernetzung IT-Einkauf und Controlling

Cloud Computing wird diesen Trend noch verstärken, da Cloud-Produkte dezentral von den Fachbereichen unter "Umgehung" der zentralen IT und des IT-Controllings beschafft werden können (Einkauf der IT-Leistung "on demand" und Bezahlung nach Nutzung "pay per use"). Es ist daher notwendig, über eine stärkere Flexibilisierung von Controllingstrukturen und eine größere Vernetzung mit dem IT-Einkauf nachzudenken, um zu verhindern, dass Cloud-Anwendungen völlig unkoordiniert beschafft und betrieben werden.

Erarbeitung einer Cloud-Strategie

Hilfestellung könnte ein Strategisches Portfolio sein, wie es in Abb. 1 dargestellt ist. Es kann helfen zu prüfen, welche Anwendungen für Cloud-Lösungen relevant sein könnten. Auf dieser Basis könnte eine Cloud-Strategie entwickelt und im Portfolio-Prozess integriert werden. Demnach ist zu klären, welchen Beitrag eine Anwendung zur Unternehmensstrategie leistet und wie hoch die Anforderungen an Flexibilität sind, die typischerweise durch Cloud-Lösungen realisiert werden können.

Strategisches Cloud-Portfolio

In Abhängigkeit von der Einordnung in die 4-Felder-Matrix kann die Realisierung als "Private Cloud" sinnvoll sein, wenn es sich um geschäftskritische Anwendungen handelt, die dennoch sehr flexibel ausgestaltet werden müssen. Wichtig ist in diesem Fall eine detaillierte Prüfung und Ausgestaltung von Service-Level-Vereinbarungen. Als Beispiel sei die Lösung eines deutschen Flughafens genannt, der seine Parkplatzmanagement-Lösung in eine private Cloud ausgelagert hat.[3] Im Gegensatz dazu sind Anforderungen von geringer strategischer Bedeutung ohne hohe Flexibilitätsanforderungen der klassischen Internen IT (Rechenzentrum) oder je nach Situation auch der Schatten-IT zuzuordnen, wobei keine ausführlichen Vereinbarungen notwendig sind.

Abb. 1: Strategisches Cloud-Portfolio

[1] Gadatsch/Kütz/Juszczak, 2013, S. 23.
[2] Bremmer, 2014.
[3] Ostler, 2011.

3.2 IT-Portfoliomanagement

Portfoliomanagement ist die systematische und nachvollziehbare Festlegung der innerhalb eines Planungszeitraums zu realisierenden Vorhaben zur Unterstützung der Unternehmensziele unter Beachtung unternehmensabhängig festgelegter Kriterien wie

  • Wirtschaftlichkeit,
  • Beitrag zur Unternehmens- oder IT-Strategie,
  • Realisierungswahrscheinlichkeit,
  • Dringlichkeit,
  • Realisierungsrisiko u. a.[1]

Das IT-Portfoliomanagement bringt Angebot (IT-Budget) und Nachfrage (Vorschläge/Wünsche für IT-Projekte) in einem Priorisierungsverfahren zum Ausgleich (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: IT-Portfolio-Life-Cycle[2]

Portfolio-Life-Cycle

Dies setzt einen zeitlichen Planungsvorlauf bei den Projekten voraus, der beim Cloud Computing nicht zwingend notwendig ist ("on demand"). Die Fachseiten haben die Möglichkeit, Kapazitätsengpässe der eigenen IT durch Cloud-Angebote auszugleichen ("Elasticy") und können die Beschaffung zeitnah in die eigene Hand nehmen, ohne beispielsweise wie im Life-Cycle-Modell in Abb. 1 "Projektanträge" stellen zu müssen.

Flexibilität des Cloud-Ansatzes muss gewahrt sein

Daher müssen die jeweils angewendeten Priorisierungsverfahren angepasst werden, um zu verhindern, dass Cloud-Projekte außerhalb des Portfolioprozesses abgewickelt werden. Dies kann z. B. dadurch geschehen, dass für nicht geschäftskritische Anwendungen ein vereinfachtes Verfahren in den Portfolioprozess verankert wird, das für einfache Cloud-Anwendungen genutzt werden kann. Denkbar ist beispielsweis...

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