Finanzkennzahlen sind meist Spätindikatoren

Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan/Norton war, dass traditionelle Steuerungssysteme vorwiegend auf Finanzkennzahlen beruhen und überwiegend retrospektiv vorgehen. In der F&E ist dies z. B. an der F&E-Quote, Kostenanalysen, Plan-Ist-Analysen, Funktionsbereichskostenanalyse oder auch an der Patenterteilungsrate ersichtlich.

Die alleinige Steuerung auf Basis von Spätindikatoren und finanziellen Kennzahlen ist unzureichend, da sie einer dynamischen Umwelt mit starkem Wettbewerbsdruck und kürzeren Amortisationszyklen nicht gerecht wird.[1]

Balanced Scorecard ist ein strategieumsetzendes Instrument

Eine F&E-BSC erfasst die kritischen Wertschöpfungsaktivitäten in vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozess und Potenzial. Dadurch dass Ziele, Maßnahmen und strategische Aktionen jeweils einer konkreten Perspektive zugeordnet werden, kann ein umfassendes Denken und Steuern erreicht werden. Durch das Verknüpfen von Perspektiven können wesentliche Kausalzusammenhänge hinsichtlich der Strategieumsetzung erkannt werden.[2] Die BSC ist kein strategieformulierendes, sondern ein strategieumsetzendes Instrument.

[1] Vgl. Müller, 2002, S. 57.
[2] Vgl. Horváth & Partners, 2007, S. 3.

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