Aufgaben und Organisation d... / 3.2 Unternehmensspezifische Aufgaben und Entwicklungsstufen

Die angesprochenen grundsätzlichen Aufgaben des Finanzmanagements erfahren spezifische Konkretisierungen, die durch die Größe und Struktur des Unternehmens, seine Branche sowie durch die geografische Ausdehnung seines Geschäfts bedingt sind.[1] Beispiele hierfür sind:

  • Internationales Finanzmanagement,[2]
  • Finanzmanagement im Konzern,
  • Währungsmanagement im Auslandsgeschäft,
  • Übernahme von Finanzierungsaufgaben im Rahmen des Anlagengeschäfts,
  • Outsourcing von bestimmten operativen Prozessen im Finanzbereich und
  • Wahrnehmung von Bankaufgaben in Eigenregie.

Die Aufgaben des Finanzmanagements lassen Entwicklungsstufen erkennen (s. Abb. 5), von der kurzfristig operativen Steuerung zum strategischen Finanzmanagement.

Abb. 5: Entwicklungsstufen des Finanzmanagements

In einer engen kurzfristigen Sicht geht es um die laufende Sicherung der Liquidität.

In der mittel- und langfristigen operativen Sicht dominiert die Erkenntnis, dass die Liquidität als Folge von Entscheidungen mit Zahlungsfolgen zu sehen ist. Ansatzpunkte für das Finanzmanagement sind in allen Unternehmensbereichen zu verorten. Entsprechend ist die Finanzplanung mit den übrigen Bausteinen der Unternehmensplanung zu integrieren. Ein typischer Ausdruck dieser Sichtweise sind integrierte Finanz- und Erfolgspläne.

In der strategischen Ebene des Finanzmanagements dominiert das Ziel der nachhaltigen Existenzsicherung. Damit verknüpft sind Themen der Kapitalstruktur, Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital sowie Gestaltung der Unternehmensstrategie unter finanziellen Aspekten. Hier kommt zu der unternehmensinternen Orientierung der operativen Ebene die externe (Kapital-)Marktorientierung hinzu.[3] Für alle Entwicklungsstufen ist die Einbindung von Risikoaspekten unerlässlich: Existenzsicherung durch Finanzmanagement hat die verschiedenen finanziellen Risiken zu erkennen, zu bewerten und Maßnahmen zu ihrer Vermeidung bzw. "Abfederung" zu entwickeln (s. Tab. 1).[4]

 
Risiko Beispiele für Risikobewältigungsmaßnahmen
Finanzielle Instabilität und Liquiditätsengpässe
  • Kreditlinie von Banken sichern und Liquiditätsreserve vorhalten
  • Rating-Strategie entwickeln
  • Freisetzung nicht betriebsnotwendigen Vermögens beim Abbau von Forderungen und Vorräten
Zins- und Währungsschwankungen
  • Natürliche Gegenpositionen im Unternehmen nutzen (z. B. Einkauf im Fremdwährungsmarkt)
  • Zinsobergrenze vereinbaren (Caps)
Wertpapierrisiken
  • Portfoliomanagement (Diversifikation)
  • Absicherungsinstrumente (z. B. Put-Optionen)
Bonitäts- und Adressausfälle (Forderungsverluste)
  • Forderungsabtretung
  • Rating von Hauptkunden
  • Kreditversicherung
Beteiligungsrisiken und M&A
  • Beteiligungskäufe nur nach Risikoanalyse
  • Beteiligungscontrolling mit regelmäßiger Risikoanalyse
Risiken bei Unternehmenskäufen
  • Versicherungen, z. B. für Steuerrisiken oder mögliche Umweltschäden bei Käufen
Risiken aus Immobilien
  • Outsourcing an Servicepartner (z. B. Sales and lease back)
Investitions- und Finanzierungsrisiken
  • Investitions- und Finanzierungsrechnungen mit Berücksichtigung der Risiken

Tab. 1: Beispiele für finanzielle Risiken und für mögliche Bewältigungsmaßnahmen

Zwei inhaltliche Entwicklungen sind hervorzuheben, die die Weiterentwicklung im Finanzmanagement bestimmen:

  • Stakeholder-Orientierung ersetzt zunehmend die ausschließliche Shareholder-Orientierung.
  • Neben ökonomisch-finanziellen Zielen werden im Sinne der Nachhaltigkeit auch ökologische und soziale Ziele verfolgt.

Die instrumentelle Entwicklung wird durch die Potenziale der Informationstechnologie bestimmt. Es gibt inzwischen zahlreiche Softwarelösungen, die den gesamten Finanzcontrollingprozess abbilden, diesen mit anderen Planungsdimensionen integrieren und auch unternehmensübergreifend eine finanzielle Vernetzung ermöglichen. Hinzu kommen computergestützte Modelle der Business Intelligence für Simulationen, Prognosen und Optimierungen.[5]

Sollte auch die Blockchaintechnologie Praxisreife erlangen, kann man von einer zukünftigen revolutionären Transformation des Finanzmanagements sprechen.

[1] Vgl. z. B. Keuper/Vocelka/Häfner, 2008.
[2] Vgl. z. B. Sperber/Sprink, 1999.
[3] Vgl. Gebhardt, 2001.
[4] Vgl. Gleißner, 2017, S. 321 f.
[5] Vgl. Horváth et al., 2019, S. 488 ff.

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