Unternehmen, die erfolgreich am Markt agieren wollen, dürfen sich bei der Gestaltung von Leistungsprozessen nicht nur auf die funktionalen oder divisionalen Organisationsstrukturen verlassen. Diese bewirken im Wertschöpfungsprozess zahlreiche zeitraubende, komplexitätstreibende und kostspielige Schnittstellen. Vielmehr ist es entscheidend, die Prozesse und das gesamte Prozesssystem einer Unternehmung auf den (externen wie internen) Kunden zu beziehen.
Controllingprozesse steuern
Jeder von einem "Lieferanten" gebrachte Prozessinput (Informationen, Dienstleistungen oder Material) wird zu einer Leistung verarbeitet und an einen "Kunden" weitergegeben. Die Qualität des Prozesses wird bestimmt durch die Übereinstimmung der Leistung mit den Kundenanforderungen. Die Leistung dieses Prozesses kann wiederum Input eines anderen Prozesses sein.
Leistung wird zu Wertschöpfung, wenn und insoweit sie verkauft werden kann. Dies betrifft auch interne Kunden, sofern z. B. durch Service Level Agreements Kunden-Lieferanten-Beziehungen inklusive entsprechender interner Verrechnungspreise vereinbart werden.
Auch für die Gestaltung des Controllings wie des gesamten Führungssystems ergeben sich Vorteile aus einer konsequenten Prozessorientierung. Mit dieser Intention wurde von der IGC im Zusammenwirken mit dem ICV das Controlling-Prozessmodell erarbeitet. Dies ist ein Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controllingprozessen. Erstmals liegt damit ein Modell vor, das aufzeigt, wie die Prozesse des Controllings strukturiert werden können und wie hierdurch der führungsnahe Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung wirkungsvoll unterstützt werden kann. Dabei übernimmt die IGC die Definition des Controllingprozesses der DIN SPEC 1086.[1]
Das Controlling-Prozessmodell ist eine zweckorientierte, vereinfachte Abbildung der Aktivitäten, die im Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung stattfinden. Es definiert den Input, der zur Abwicklung der Prozesse notwendig ist, und den Output, der an andere Prozesse übergeben wird (Schnittstellen). Es dient der Dokumentation, Analyse, Gestaltung und Kommunikation der Controllingprozesse sowie der Zuweisung von Verantwortlichkeiten und Rollen. Abb. 4 zeigt die Controlling-Hauptprozesse.
Abb. 4: Das Controlling-Prozessmodell (Ebene 1 und 2)[2]
Controller müssen auf die eigenen Prozesse genauso kritisch hinsichtlich ihrer Effizienz schauen, wie sie es auch für andere Bereiche tun. Controlling-Prozesskennzahlen für jeden Geschäftsprozess des Controllings ergänzen somit das Prozessmodell und ermöglichen eine Messung der Controllingprozesse selbst und damit deren Steuerung. Sie dienen so auch der Qualitätssicherung der Controllingprozesse.
Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Finance Office Professional. Sie wollen mehr?
Jetzt kostenlos 4 Wochen testen
Anmelden und Beitrag in meinem Produkt lesen