Jörg Baetge/Peter Wollmert/... / V. Das Projekt integrierte Berichterstattung bei der EnBW
 

Tz. 317

Stand: EL 24 – ET: 09/2014

Zur Umsetzung der Neuausrichtung der Unternehmensberichterstattung wurde ein konzernweites Projekt aufgesetzt, das gemeinsam von einem Vertreter des Finanzbereichs und einem Vertreter des Nachhaltigkeitsbereichs geleitet wird. Diese Vorstandsentscheidung war als deutliches Signal für eine noch stärkere bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu sehen. Darüber hinaus wurden alle relevanten Fachbereiche in das Projektteam eingebunden. Dies bedeutet, dass unter anderem Mitarbeiter aus den Bereichen Strategie, Kommunikation, Investor Relations, Konzernrechnungswesen, Recht, Personal, Umweltschutz, Compliance und Controlling im Projekt mitarbeiteten. Im Projektverlauf bestätigte sich die Annahme, dass für eine erfolgreiche Erreichung der Projektziele die Einbindung und enge Verzahnung der Vertreter der einzelnen Fachbereiche sehr wichtig ist.

1. Vier Teilprojekte zur Umsetzung des IR Rahmenkonzepts

 

Tz. 318

Stand: EL 24 – ET: 09/2014

Für die Projektumsetzung wurde eine Projektorganisation mit vier Teilprojekten aufgesetzt.

Abb. 10: Gesamtorganisation des EnBW-Konzernprojekts Integrierte Berichterstattung

a. Teilprojekt 1: Geschäftsmodell/Strategisches Zielbild

 

Tz. 319

Stand: EL 24 – ET: 09/2014

Im ersten Teilprojekt ›Geschäftsmodell/Strategisches Zielbild‹ wurde für den ersten kombinierten Bericht 2012 das Geschäftsmodell geschärft. Auf Grundlage der in 2013 verabschiedeten neuen EnBW-Strategie konnten im zweiten kombinierten Bericht 2013 strategische Ziele abgeleitet werden. Die Ausarbeitung des strategischen Zielbilds umfasst dabei nicht nur finanzielle, sondern auch wesentliche nichtfinanzielle Aspekte.

b. Teilprojekt 2: Stakeholderorientierung

 

Tz. 320

Stand: EL 24 – ET: 09/2014

Im zweiten Teilprojekt ›Stakeholderorientierung‹ wurden zunächst die wichtigsten Stakeholdergruppen bestimmt, ihre bisherigen Anfragen diskutiert und erste Vorabbefragungen durchgeführt, bevor im zweiten Projektjahr im Rahmen einer systematischen – extern beauftragten – Stakeholderbefragung die Informationsbedürfnisse und Erwartungen der jeweiligen Stakeholdergruppen erhoben wurden (vgl. Tz. 356–368). Die Ergebnisse dienten dabei als wichtiger Input für die Projektarbeit in den anderen Teilprojekten und flossen in die Entwicklung einer Wesentlichkeitsmatrix ein.

 

Tz. 321

Stand: EL 24 – ET: 09/2014

Die Einführung dieser Matrix stellte im kombinierten Bericht 2013 eine bedeutende Neuerung dar. Sie vereint die Ergebnisse von verschiedenen Befragungen externer und interner Stakeholdergruppen der EnBW und informiert auf diesem Wege über die wesentlichen Informationsbedürfnisse der Stakeholder zu finanziellen und nichtfinanziellen Themen.

Abb. 11: EnBW-Wesentlichkeitsmatrix

c. Teilprojekt 3: Unternehmensperformance

 

Tz. 322

Stand: EL 24 – ET: 09/2014

Auf Basis des im Teilprojekt 1 entwickelten strategischen Zielbilds wurde im dritten Teilprojekt ›Unternehmensperformance‹ das bisher ausschließlich auf Finanzziele zur Unternehmenssteuerung ausgerichtete Performance Management System um nichtfinanzielle Nachhaltigkeitsziele erweitert. Ausgehend von der Unternehmensstrategie wurde ein neues Zielsystem der EnBW entwickelt, das neben der finanziellen Dimension vier weitere Dimensionen enthält:

Abb. 12: EnBW-Zielsystem mit zentralen Zieldimensionen

Das Zielsystem mit den Dimensionen Finanzen, Mitarbeiter, Compliance, Kunde und Ökologie verzahnt die finanziellen und nichtfinanziellen Aspekte der Geschäftstätigkeit der EnBW und bildet die Grundlage für die künftige integrierte Berichterstattung nach innen und nach außen.

 

Tz. 323

Stand: EL 24 – ET: 09/2014

Die Mitglieder des Teilprojekts ›Unternehmensperformance‹ hatten auch die Aufgabe, geeignete Leistungskennzahlen (sog. Key Performance Indikatoren (KPIs)) zu identifizieren. Mit Hilfe von KPIs werden die jeweiligen Zielerreichungsgrade der einzelnen strategischen Ziele gemessen. Zu diesem Zweck wurde das Ressourcenmodells des IR Rahmenkonzepts (vgl. Tz. 119–130) zur Bestimmung der verschiedenen Werttreiber in der Wertschöpfungskette herangezogen.

Abb. 13: EnBW-Interpretation des IIRC-Wertschöpfungsprozesses

Die einzelnen Ressourcen, wie zB Kraftwerke, qualifizierte Mitarbeiter oder natürliche Ressourcen, liegen zu Beginn des Wertschöpfungsprozesses als Input-Faktoren vor. Diese bilden die Grundlage für die Generierung von Werten. Im Zuge eines Transformationsprozesses können diese zu Werttreibern werden. Die Veränderung der Ressourcen je Periode erzeugt im besten Falle einen Mehrwert und kann somit einen Beitrag zur Unternehmensleistung darstellen.

Hierbei ist zu beachten, dass die generierten Werte sich nicht nur auf eine Ressource bzw. Kapitalart beschränken müssen, sondern ressourcenübergreifend wirken können. So können qualifizierte Mitarbeiter bspw. den Wirkungsgrad eines Kraftwerks erhöhen. Zur Messung und Quantifizierung der Unternehmensleistung müssen für jene Ressourcen, die im Mittelpunkt der Untersuchung stehen, adäquate Messgrößen gewählt werden.

 

Tz. 324

Stand: EL 24 – ET: 09/2014

Des Weiteren beschäftigte sich dieses Teilprojekt mit der Sicherstellung eines stabilen Datenerhebungsprozesses für finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen. Insbesondere stand hierbei auch die...

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