Jörg Baetge/Peter Wollmert/... / II. Implikationen für eine integrierte Unternehmensführung
 

Tz. 30

Stand: EL 24 – ET: 09/2014

Integrierte Berichterstattung ist ein Prozess: Aufbauend auf einer integrierten Unternehmensführung ist die Erstellung und Offenlegung eines integrierten Berichts das sichtbare Ergebnis dieses Prozesses.

 

Tz. 31

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Die finanzielle Leistung eines Unternehmens, die sich in dessen wirtschaftlicher Lage niederschlägt, und die nichtfinanzielle Leistung werden in Unternehmen häufig losgelöst von einander betrachtet: Sogenannte Silostrukturen führen zu einer separierten Denkweise im Unternehmen und zu einer separierten Unternehmensführung:

Abb. 2: Separierte Unternehmensführung

 

Tz. 32

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Bei der separierten Unternehmensführung werden die Interdependenzen zwischen nichtfinanzieller und finanzieller Leistung nicht (ausreichend) betrachtet. Dies wird vor allem in separaten Finanz- und Nachhaltigkeitsberichten deutlich. Solchen separaten Berichten kann dann zB entnommen werden, dass die finanzielle Leistung im Berichtszeitraum x, die nichtfinanzielle Leistung y betrug. Wenn bestehende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht (ausreichend) in der Unternehmensführung berücksichtigt werden, kann dies das strategische Risikomanagement und die mittel- bis langfristige (Finanz-)Planung sowie die Einschätzung der Unternehmensleistung durch die Berichtsadressaten erschweren.

 

Tz. 33

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Solche Zusammenhänge werden bei einer integrierten Unternehmensführung berücksichtigt:

Abb. 3: Integrierte Unternehmensführung

 

Tz. 34

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Wenn im Unternehmen nachvollzogen und im integrierten Bericht vermittelt wird, wie die nichtfinanzielle Leistung eines Unternehmens dessen finanzielle Leistung beeinflusst, wird deutlich, dass die finanzielle Leistung im Berichtszeitraum x betrug, weil die nichtfinanzielle Leistung im selben Zeitraum y betrug. Die separierte, eindimensionale Betrachtung einzelner Sachverhalte in Silostrukturen wird so zugunsten einer mehrdimensionalen Unternehmensführung aufgelöst, die alle wesentlichen Werttreiber und Erfolgsfaktoren berücksichtigt.

 

Tz. 35

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Für die integrierte Berichterstattung, also die integrierte Betrachtung nichtfinanzieller und finanzieller Werttreiber und deren Offenlegung in einem integrierten Bericht, bieten sich die Methoden des Chancen- und Risikomanagements an (Abb. 4).

Abb. 4: Integrierte Berichterstattung

 

Tz. 36

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Durch die Berücksichtigung aller relevanten Werttreiber und Erfolgsfaktoren können bestehende Risikomanagementsysteme zu strategisch ausgerichteten Chancen- und Risikomanagementsystemen fortentwickelt werden. Ein solches System kann ein wichtiges Instrument der Unternehmensführung sein. Hierfür sind die (idealtypischen) Prozessschritte des Chancen- und Risikomanagements wie folgt zu erweitern (ausführlich vgl. Schmidt, 2014, S. 67–83):

Identifikation: Vollständige und kontinuierliche Identifikation aller bedeutsamen Werttreiber und Erfolgsfaktoren, vor dem Hintergrund der Rahmenbedingungen der Geschäftstätigkeit und der berechtigten Stakeholdererwartungen. Instrumente sind beispielsweise PEST-Analysen (PEST = political, environmental, social, technical (influences)), SWOT-Analysen (SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), Szenarioanalysen sowie Einbeziehung von Stakeholdern und Experten.
Analyse der identifizierten Sachverhalte hinsichtlich Interdependenzen, zB einander verstärkende oder abschwächende Effekte. Ferner sind Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu analysieren und ob das Unternehmen den Eintritt eines Sachverhalts beeinflussen kann oder nicht. Schließlich sind die jeweiligen Auswirkungen auf die finanzielle Leistung, dh. auf die wirtschaftliche Lage, zu untersuchen.
Bewertung der identifizierten und analysierten Faktoren als ›wesentlich‹ oder ›unwesentlich‹. Ferner ist zu bewerten, wie sich die nichtfinanzielle Leistung auf die finanzielle Leistung auswirkt. Die wesentlichen Sachverhalte sind eindeutig zu definieren und ggf. in eine Rangfolge zu bringen oder zu gleichartigen Sachverhalten zusammenzufassen.
Die Steuerung umfasst die Suche nach Handlungsalternativen und die Auswahl der jeweils effizientesten Maßnahme. Die Steuerung umfasst ferner die Überwachung (Monitoring) der Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen sowie die Überwachung der zunächst als unwesentlich eingeschätzten Sachverhalte. Letztere können im Zeitablauf wesentlich werden.
Dokumentation: Der Chancen- und Risikomanagementprozess ist zu dokumentieren, ua. sind solche Nachweise eine Voraussetzung für eine verlässliche externe Berichterstattung.
Interne Kommunikation, zB in Briefing-Unterlagen für Leitungs- und Kontrollorgane. Außerdem ist sicherzustellen, dass internen Entscheidungsträgern alle für sie relevanten Informationen als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung stehen.
Externe Kommunikation in einem integrierten Bericht.
 

Tz. 37

Stand: EL 24 – ET: 09/2014

Für die externe Kommunikation bietet die handelsrechtliche (Konzern-)Lag...

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