Jörg Baetge/Peter Wollmert/Hans-Jürgen Kirsch/Peter Oser ... / 6. Definition des Begriffes "discontinued operation"

Tz. 49

Stand: EL 46 – ET: 03/2022

Der Terminus "discontinued operations" impliziert, dass die Rechnungslegung und die Darstellung aufgegebener Geschäftsbereiche erst nach dem Ende einer Aufgabe zu erfolgen hatten. Soweit jedoch die unten stehenden Voraussetzungen (vgl. Tz. 50) erfüllt sind, hat ein Unternehmen erstmalig über einen aufzugebenden Geschäftsbereich zu informieren, wenn er bereits zur Veräußerung gehalten wird.

Tz. 50

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Bei einem aufgegebenen Geschäftsbereich muss es sich um einen Unternehmensbestandteil (component of an entity) handeln, der

• entweder (1a) einen gesonderten, wesentlichen Geschäftsbereich oder geografischen Geschäftsbereich darstellt (IFRS 5.32 (a)) und nach einem (1b) einzelnen, abgestimmten Plan zur Veräußerung

  • aufgegeben wurde (dh. bereits abgegangen ist) bzw.
  • aufgegeben werden soll (dh. als zur Veräußerung gehalten klassifiziert wird) (IFRS 5.32 (b));
• oder (2) ein Tochterunternehmen ist, das ausschließlich mit der Absicht zur Weiterveräußerung erworben wurde (IFRS 5.32 (c)).

Tz. 51

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Der Unternehmensbestandteil umfasst Geschäftstätigkeiten und Cashflows, die sich sowohl in operativer Hinsicht als auch für die Zwecke der Rechnungslegung eindeutig vom restlichen Unternehmen abgrenzen lassen können (IFRS 5.31).

Tz. 52

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Die inhaltliche Ausgestaltung eines Plans zur Aufgabe eines Geschäftsbereichs bleibt vollständig dem Unternehmen überlassen. Es ist auch kein Mindestinhalt vorgeschrieben.

Tz. 53

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Der Unternehmensbestandteil kann veräußert, stillgelegt oder verschrottet werden (vgl. Zülch/Lienau, DStR 2005, S. 392). Da der Standard keine detaillierten Angaben zur Art des Abgangs enthält, ist davon auszugehen, dass der Geschäftsbereich in seiner Gesamtheit oder sukzessive verkauft werden kann. Beispiele für einen Abgang als Ganzes in einer einzigen Transaktion sind die Entfusionierung (demerger) oder die Abspaltung (spin-off), bei der die Eigentumsrechte an dem Geschäftsbereich an die Anteilseigner des Unternehmens übertragen werden. Der Geschäftsbereich kann auch durch einen sukzessiven Verkauf seiner Vermögenswerte und Tilgung seiner Schulden in Teilbeträgen aufgegeben werden, sofern grundsätzlich die Ein-Jahres-Frist eingehalten wird. Ein einziger Vertrag über die Veräußerung aller Vermögenswerte bzw. die Tilgung aller Schulden ist also nach IFRS 5 nicht erforderlich. Ein koordinierter Verkauf an mehrere Käufer ist möglich (vgl. PricewaterhouseCoopers, 2009, S. 26106).

Tz. 54

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Erfüllt eine stillzulegende Veräußerungsgruppe die oben genannten Kriterien (1a), (1b) und (2) (vgl. Tz. 50), sind die Ergebnisse und Cashflows der Veräußerungsgruppe zu dem Zeitpunkt, zu dem sie nicht mehr genutzt wird, als aufgegebener Geschäftsbereich darzustellen.

Tz. 55

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Ein möglicher Ausgangspunkt für die Bestimmung, ob eine discontinued operation vorliegt, sind die Segmente. Denn Beispiele für das Kriterium eines gesonderten, wesentlichen Geschäftsbereichs oder geografischen Bereichs sind insb. Geschäftssegmente (operating segments) gemäß IFRS 8. Ein Geschäftssegment gemäß IFRS 8 ist ein Unternehmensbestandteil, der (a) Geschäftstätigkeiten betreibt, mit denen Umsatzerlöse erwirtschaftet werden und bei denen Aufwendungen anfallen können, (b) dessen Betriebsergebnisse regelmäßig durch den Hauptentscheidungsträger im Hinblick auf die Allokation von Ressourcen und die Bewertung seiner Ertragskraft überprüft werden und (c) für den separate Finanzinformationen vorliegen (IFRS 8.5).

Tz. 56

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Für die Abgrenzung der Segmente wurden in der internationalen Rechnungslegungsdiskussion zwei Konzeptionen entwickelt: zum einen der Risiko-Chancen-Ansatz (Risks and Rewards Approach) und zum anderen der Management-Ansatz (Management Approach) (vgl. Achleitner/Behr, 3. Aufl., 2003, S. 236). In Abhängigkeit des gewählten Ansatzes können sich unterschiedliche Segmenteinteilungen ergeben (vgl. Langenbucher, in: FS Weber, 1999, S. 174). Entgegen der früheren Regelung folgt IFRS 8 dem Management-Ansatz. Der Management-Ansatz verlangt, dass die Segmente in Anlehnung an die Organisations- und Führungsstruktur und das interne Berichtswesen identifiziert werden, auf dessen Basis die Geschäftsleitung den Erfolg der Segmente analysiert und über künftige Ressourcenallokationen entscheidet (vgl. Langenbucher, in: FS Weber, 1999, S. 162). Der Management-Ansatz ist im Gegensatz zum Risiko-Chancen-Ansatz wegen der vorhandenen Verfügbarkeit der (internen) Informationen mit geringeren Kosten für ein Unternehmen verbunden und grundsätzlich frei von Ermessensspielräumen (vgl. Böcking/Benecke, WPg 1998, S. 99). Er versetzt den Adressaten für seine Beurteilung der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens weitgehend in die Perspektive der Verantwortungsträger in einem Unternehmen (vgl. Husmann, WPg 1998, S. 822) und stärkt somit die Prognosefähigkeit der Adressaten (vgl. Weigel/Sier...