Jörg Baetge/Peter Wollmert/Hans-Jürgen Kirsch/Peter Oser ... / 3. Segmentberichterstattung nach IFRS 8

Tz. 38

Stand: EL 37 – ET: 2/2019

Die Segmentberichterstattung ist ein klassisches Anwendungsfeld des Management Approach und ist historisch gesehen mit der Entstehung dieses Rechnungslegungsprinzips eng verbunden (vgl. Haller/Park, krp-Sonderheft 1999; Haller 2006; Kajüter/Barth, BB 2007; Pelger, IRZ 2008). Da Jahres- und Konzernabschlüsse sehr aggregierte Informationen vermitteln, die vor allem bei diversifizierten Unternehmen und Konzernen eine Prognose der künftigen Ergebnisse nur schwer möglich machen, hat die Disaggregation von Abschlussdaten im Rahmen der Segmentberichterstattung für Investoren und andere Adressaten eine hohe Bedeutung. Kapitalmarktorientierte Unternehmen müssen daher in ihren IFRS-Abschluss eine Segmentberichterstattung aufnehmen (IFRS 8.2).

Tz. 39

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Auch intern werden Unternehmen und Konzerne auf verschiedenen Ebenen segmentiert, um eine effektive und effiziente Steuerung zu ermöglichen. Ergebnis der internen Segmentierung ist die Organisationsstruktur mit der Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. In Konzernen kann sich die Organisation an den rechtlichen und/oder den wirtschaftlichen Einheiten orientieren. Die Gliederung kann dabei objektorientiert (Geschäftsbereiche, Division, Sparte), funktional (Einkauf, Produktion, Vertrieb), regional oder kombiniert als Matrix erfolgen. Meist existieren mehrere Ebenen der internen Segmentierung, zB Unternehmensbereiche, Geschäftsbereiche, Produktgruppen und Produkte, wobei hierfür unterschiedliche Begriffe verwendet werden. Zudem segmentieren Unternehmen ihr Geschäft intern für Zwecke der strategischen Planung in sog. strategische Geschäftseinheiten. Für die operative Performancemessung werden hingegen je nach Art und Umfang der Verantwortung verschiedene Responsibility Center unterschieden (zB Cost Center, Profit Center, Investment Center).

Tz. 40

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Da mit der internen Segmentierung auch eine Dezentralisierung der Aufgaben und Kompetenzen einhergeht, ist es eine zentrale Aufgabe des Controllings, ein internes Berichtswesen aufzubauen und zu pflegen, das sich an der internen Organisations- und Verantwortungsstruktur orientiert. Das Berichtswesen dient intern der Planung und Kontrolle des Geschäfts und weist in der Praxis im Hinblick auf Inhalt, Umfang und Frequenz eine große Vielfalt auf (vgl. zum internen Berichtswesen Koch 1994; Weber et al. 2005; Weber/Schäffer 2016, S. 237ff.). Kern des Berichtswesens ist regelmäßig die Monatsberichterstattung.

Tz. 41

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Die externe Segmentberichterstattung nach IFRS 8 baut gemäß dem Management Approach auf den internen Organisationsstrukturen und dem internen Berichtswesen auf. Der Standard definiert keine verbindlichen Segmentierungsdimensionen und offenzulegenden Segmentdaten, sondern fordert prinzipienorientiert eine Segmentabgrenzung und Berichterstattung von Segmentinformationen entsprechend der internen Steuerung auf Ebene der Unternehmensleitung (vgl. IFRS-Komm., Teil B, IFRS 8). Bei der Segmentabgrenzung sind zunächst die operativen Segmente zu bestimmen. Hierbei handelt es sich nach IFRS 8.5 um solche Einheiten,

• deren Geschäftstätigkeit zur Entstehung von Erträgen und Aufwendungen führt,
• deren operatives Ergebnis durch den Hauptentscheidungsträger (chief operating decision maker) im Rahmen der Ressourcenallokation und Performancebeurteilung regelmäßig analysiert wird, und
• für die Finanzdaten verfügbar sind.

Tz. 42

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Aus dieser Definition könnte geschlossen werden, dass operative Segmente zumindest Profit Center sein müssen. Allerdings wird in der Literatur die Auffassung vertreten, dass auch Cost Center operative Segmente sein können, da die tatsächliche Erzielung von Erträgen nicht zwingend erforderlich und ein Beitrag zur operativen Wertschöpfung hinreichend ist (vgl. Heintges et al., DB 2008, S. 2775; aA Fink/Ulbrich, PiR 2007, S. 33). Explizit ausgeschlossen sind nach IFRS 8.6 indes die Hauptverwaltung und Zentralfunktionen.

Tz. 43

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Fraglich ist weiter, wer "Hauptentscheidungsträger" ist. Im deutschen System der Corporate Governance ist darunter idR der Vorstand bzw. die Geschäftsführung als Gesamtorgan zu verstehen (vgl. Heintges et al., DB 2008, S. 2773f.; Böckem/Pritzer, KoR 2010, S. 615). Nur in Ausnahmefällen kommen auch Einzelpersonen in Betracht, wenn zB in einer mittelständischen, familiengeführten GmbH trotz formaler Gesamtverantwortung die tatsächliche Ressourcenallokation und Ergebnisbeurteilung allein durch ein Mitglied des Leitungsorgans erfolgt (vgl. Heintges et al., DB 2008, S. 2774). Dies impliziert, dass für die Identifikation und Abgrenzung der operativen Segmente jene Berichte maßgeblich sind, die dem Gesamtvorstand regelmäßig zur Verfügung stehen. Sofern einzelne Vorstandsmitglieder weitere Berichte mit detaillierteren Informationen zu den von ihnen betreuten Geschäftsbereichen, Regionen oder Gesellschaften erhalten, ist dies für die Segment...