Abschließend illustrieren die folgenden Praxisberichte, wie Konzerne neue bzw. veränderte VP-Systeme umsetzen, indem entsprechende Prozesse, die Organisation sowie die IT-Umgebung entwickelt bzw. angepasst werden:
Praxisbericht: Harmonisierung von verschiedenen VP-Systemen im Unternehmen
Ausgangspunkt
Der weltweit tätige P Konzern entschied sich im Jahr 20XY zur Einführung eines einheitlichen VP-Systems für die gesamte Unternehmensgruppe. Vorausgegangen waren einige größere Akquisitionen, bei denen kleinere multinationale Unternehmen mit jeweils unterschiedlichen VP-Systemen zugekauft wurden. Diese neu hinzugekommenen VP-Systeme wurden jedoch seinerzeit nicht weiter integriert, sondern zum Teil über mehrere Jahre unter dem gemeinsamen Dach des P Konzerns nebeneinander betrieben. Das sorgte für steigende Komplexität, die Bindung nennenswerter Personalressourcen und erschwerte auch den Intercompany-Transfer zwischen verbundenen Unternehmen des P Konzerns. Zudem hatte die P Gruppe selbst bislang nur ein einfaches VP-System etabliert, basierend auf der Kostenaufschlagsmethode, mit einem konzernweit einheitlichen prozentualen Gewinnaufschlag für Güter und Dienstleistungen, das zunehmend größere Schwierigkeiten in Betriebsprüfungen bereitete.
Mobilisation für den Systemwechsel
Aufgrund der absehbaren Bedeutung des Themas ›Verrechnungspreise‹ und der zunehmenden Regelungsdichte im internationalen Kontext brachte der Leiter der Steuerabteilung Ende 20XY eine strategische Entscheidungsvorlage in die Geschäftsführung ein. Auf dieser Grundlage wurde das Projektkonzept, die damit verbundene Ressourcenallokation und der geplante Zeithorizont zur Einführung eines neuen, integrierten VP-Systems für den gesamten Konzern beantragt, welches die bestehende Systemvielfalt ablösen sollte. Die Geschäftsführung unterstützte die vorgeschlagene Strategie des Leiters der Steuerabteilung vorbehaltlos. Sie stimmte seiner Entscheidungsvorlage zu und beauftragte ihn mit der praktischen Umsetzung. Dieser bestimmte daraufhin den fachlich versierten Projektleiter und informierte zusammen mit diesem zunächst die Leiter aller Business- und Controlling-Einheiten sowie des Accountings und der IT. Dabei wurde einerseits auf den Zwang zum Handeln hingewiesen (›Compliance‹) und andererseits wurden die Effizienz- und Kostenvorteile der Vereinheitlichung der VP-Landschaft im P Konzern aufgezeigt.
Umsetzung der Strategie und Projektdesign
Es folgte nun die detaillierte Ausarbeitung der Projektziele und -inhalte sowie die Bildung des Projektkernteams innerhalb der Steuerabteilung. In das erweiterte Team wurden einzelne Experten aus den Fachbereichen Accounting und IT sowie des Controllings jeder der Business-Einheiten des P Konzerns fest eingebunden. In diesem Kontext wurden die Rollen und Verantwortlichkeiten für das gesamte Team ebenso definiert wie der Projektplan, die Meilensteine sowie die kritischen (Entscheidungs-) Punkte im Rahmen des Projektablaufs. Der Projektleiter erstattete dem Leiter der Steuerabteilung regelmäßig Bericht über den Projektfortschritt. In größeren Zeitabständen wurden auch der Finanzvorstand und die führenden Entscheidungsgremien im Accounting, in der IT und im Business-Controlling regelmäßig informiert und bei notwendigen Zwischenentscheidungen dementsprechend eingebunden.
Organisationsanpassungen
Die projektbedingten Änderungen innerhalb der Organisation bezogen sich zum einen auf die Etablierung einer zentralen VP-Gruppe im P Konzern (d. h. das vormalige Projektkernteam in der Steuerabteilung), und zwar mit dem go live des neuen VP-Systems zum Projektabschluss nach rund zweijähriger Projektlaufzeit. Diese zentrale VP-Gruppe löste die bis dahin für Verrechnungspreise verantwortlichen Einzelpersonen oder kleineren Teams in den Teilkonzernen mit eigenem VP-System ab.
Weiterhin wurde das Reporting des P Konzerns derart erweitert, dass die VP-bezogenen Ergebnisgrößen für alle verbundenen Unternehmen und Geschäftsbereiche in eigenen Zeilen der internen Gewinn- und Verlustrechnung ausgewiesen wurden. Dazu gehörten der Lizenzaufwand/-ertrag für die Nutzung immaterieller Wirtschaftsgüter innerhalb des P Konzerns sowie der Aufwand bzw. Ertrag aus der Lieferung von Waren und Dienstleistungen zwischen verbundenen Unternehmen und nach Geschäftsbereichen. Gleichzeitig wurde durch die Einführung einer Zwischenergebniszeile (also quasi der EBIT vor Verrechnungspreisen) auch eine klare Trennung des Anreizsystems für das lokale Management einerseits und des steuerlich relevanten Ergebnisses (d. h. der EBIT nach Verrechnungspreisen) andererseits sichergestellt.
Wissensmanagement
Im Zuge des Projektes wurden insbesondere durch das Projektkernteam zahlreiche Unterlagen zur Kommunikation des Projektfortschritts und Handlungsanweisungen sowie Trainingsmaterialien für die Schulung der späteren Nutzer des VP-Systems erstellt. Die neue VP-Richtlinie wurde ebenfalls vom Projektkernteam verfasst. Um den Know-how-Aufbau im Unternehmen wirksam zu begleiten, w...
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