Steuerung der Produkt- und Kundenprofitabilität auf Basis von Prozesskosten

Zusammenfassung

Deckungsbeiträge haben eine sehr hohe Bedeutung für die Unternehmenssteuerung.

Ungenaue Kostenschlüsselungen schränken den Aussagegehalt der Deckungsbeitrags-Informationen ein. Dies gilt ebenso für Produktkalkulationen.

Ein möglicher Lösungsansatz ist die Integration der Prozessorientierung in Kalkulation und Ergebnisrechnung.

Die Erkenntnisse aus einer prozessorientierten Kalkulation und Ergebnisrechnung können auch für eine outputorientierter Planung verwendet werden.

Der Beitrag beschreibt die Probleme in der Praxis und erläutert grundlegend die Lösungsansätze. Am Ende fasst eine Schritt-für-Schritt-Anleitung den Ablauf anschaulich zusammen.

1 Transparenz über Deckungsbeiträge als Hebel zur Steigerung der Kunden- und Produktprofitabilität

1.1 Informationen über Deckungsbeiträge als wichtige Steuerungsinformation

Grundlage für strategische und operative Entscheidungen

Für fast alle Unternehmen stellt sich die Frage, ob mit bestimmten Produkten, Kunden, Kundengruppen, Marktsegmenten und Vertriebsregionen Gewinne oder Verluste erzielt werden. Zur Beantwortung dieser Frage gibt es ein betriebswirtschaftliches Instrument: die Deckungsbeitragsrechnung. Die Grundidee der Deckungsbeitragsbetrachtung besteht in der eindeutigen, verursachungsgerechten Zuordnung von Kosten und Erlösen auf die entsprechenden Steuerungsobjekte (Kunde, Produkt und Organisation). Damit wird eine Transparenz über Produkt- und Kundenprofitabilität ermöglicht, welche für wesentliche strategische und operative Entscheidungen die Grundlage bildet.

Von strategischer Bedeutung ist die Auswahl von Zielkundengruppen und der dazugehörigen, oftmals spezifischen Vertriebs- und Betreuungskonzepte. Im Weiteren geht es um die Ausgestaltung des Produkt­portfolios, um Produkt-/Servicebündel, um Vertriebswege, Vertriebspartner und Rabattstrukturen. Operative Fragestellungen betreffen die Planung und Steuerung von Produkten und Kunden, um Vertriebsgebiete und die Steuerung der produkt- und vertriebsverantwortlichen Manager. Die Deckungsbeitragsinformationen sind nicht nur für die unmittelbare Steigerung der Kunden- und Produktprofitabilität verwendbar, sondern für eine Vielzahl weiterer Fragestellungen. So können diese beispielsweise als Bewertungsmaßstab für Werbekampagnen oder als Baustein für eine Incentivierung im Vertrieb genutzt werden. Des Weiteren dienen sie als Grundlage für weiterführende Managementsysteme wie z. B. das Kundenwertmanagement und das Target Costing.

Probleme bei inhaltlicher Ausgestaltung in der Praxis

Die Anwendung von Deckungsbeitragsrechnungen als ständiges Instrument zur Planung und Steuerung von Produkten, Märkten, manchmal auch von Kundengruppen oder Einzelkunden kann als Standard in der betrieblichen Praxis angesehen werden. Als problematisch zeigt sich jedoch häufig die inhaltliche Ausgestaltung:

• Ein Teil der relevanten Kosten wird oftmals gar nicht bzw. nur pauschal zugeordnet.
• Häufig sind die Zuordnungsgrundlagen veraltet, sodass die Aussagen nur bedingt verlässlich sind. Dies ist überaus kritisch, wenn man die Relevanz der Ergebnisse bedenkt.
• Häufig dauert es auch zu lange, bis die Ergebnisse in der benötigten Dimension und Tiefe vorliegen. Diese zeitliche Verzögerung verhindert ein kurzfristiges Eingreifen.

1.2 Herausforderung bei der Ermittlung valider Deckungsbeitragsinformationen

Verursachungsgerechte Kostenzuordnung durch Prozesskostenrechnung

In der Praxis werden produktbezogene Deckungsbeitragsrechnungen schon sehr lange und intensiv angewendet. In produzierenden Unternehmen erlauben Arbeitspläne und Stücklisten eine sehr genaue Kostenzuordnung für Material- und Fertigungskosten. Die Zuordnung der Kosten der Bereiche Materialgemeinkosten/Logistik, Fertigungssteuerung und Vertrieb/Verwaltung ist allerdings viel schwerer. Zuschlagssätze führen oft nur bei einem sehr homogenen Produktspektrum zu einer akzeptablen Herstellkostenermittlung. Bei sehr unterschiedlichen Produkten bzw. Produktvarianten führt eine reine Zuschlagskalkulation häufig zu fehlerhaften Ergebnissen aufgrund einer nicht verursachungsgerechten Kostenzuordnung. Hier ist i. d. R. die Anwendung der Prozesskostenrechnung notwendig, um eine verursachungsgerechte Kostenzuordnung auf die Produktebene erreichen zu können. Unternehmen aus Dienstleistungsbereichen, in denen Stücklisten bzw. Arbeitspläne oftmals fehlen, müssen sich bezüglich der Kalkulation und Ergebnisrechnung vollständig auf die Prozesskostenrechnung stützen.

Hohe Komplexität durch gleichzeitige Betrachtung mehrerer Steuerungsobjekte

Kundenbezogene Deckungsbeitragsbetrachtungen stehen in vielen Unternehmen noch am Anfang. Im Gegensatz zum systematischen Produktivitäts- und Kostenmanagement von internen Unternehmensbereichen steht bei der Kundenseite der Umsatz im Fokus. Ein Grund hierfür ist in der Komplexität zu sehen, die bei der Abbildung diverser Dimensionen in der IT zu sehen. Hier lautet die Anforderung, mehrere Dimensionen (Produktsicht, Kundensicht) gleichzeitig bei der Unternehmenssteuerung zu berücksichtigen. Bei den vorrangig hierarchieorientierten Transak­tionssystemen der Praxis führt diese Anforderung zu erheblichen Komplexitäten bei der Definition der Werteflüsse. Die Kosten- und Erlöselemente müssen zum Teil mehreren Steuerungsobjekt...