Zusammenfassung

 
Überblick
  • Produktionsbereiche arbeiten in der Regel souverän mit Messgrößen und Prozesskennzahlen, Standards und Arbeitsanweisungen. Hier gelingt es oft gut, messbare Prozess Performance-Ziele zu setzen und Prozesse einer kontinuierlichen Verbesserung zu unterziehen.
  • Andere Bereiche eines Unternehmens, wie z. B. Vertrieb und Verwaltung, arbeiten oft ohne Prozesskennzahlen und sind entweder outputorientiert "Wie viel Umsatz oder Ergebnis wird gemacht?" oder aktivitätenorientiert "Welche Projekte wurden abgeschlossen?". Kontinuierliche Prozessverbesserung und optimale Prozesssteuerung finden selten statt.
  • Bei der Ausweitung von Excellence Initiativen versprechen der Mut zur Lücke und das sofortige, ggf. halb-manuelle Generieren von Prozesskennzahlen aus vorhandenen Daten größeren und schnelleren Erfolg, als das Warten auf perfekte, vollautomatisch generierte Daten und Kennzahlen.
  • Dieser Artikel beschreibt den Weg der SGL Carbon zur Etablierung einer abteilungsübergreifenden Prozessüberwachung und -steuerung am Beispiel des Vertriebs. Dabei werden die Schritte Prozessanalyse, Kennzahlenbildung, Reporting und Veränderungsmanagement anschaulich beschrieben.

1 Operational Excellence & Six Sigma als Ausgangspunkt für Sales Excellence

Neue Wege, um Prozess Exzellenz im Vertrieb zu erreichen

Wollen Unternehmen Exzellenz der Prozesse erlangen oder erhalten, starten sie oft bei ihren operativen Vorgängen in der Produktion, da hier augenscheinlich der größte Wert im Unternehmen direkt generiert wird. Einen ähnlichen Ansatz wählte seit dem Jahr 2002 die SGL Carbon, ein Produzent von kohlenstoffbasierten Produkten. Im ersten Schritt des Exzellenz Programms baute die SGL Carbon vor allem auf das Six Sigma Konzept, um Qualität und Kosten im Bereich der direkten Herstellung zu optimieren.

Six Sigma Projekte laufen prinzipiell in fünf Schritten ab:

  1. Im ersten Schritt wird ein messbares Prozessverbesserungsziel, abgeleitet vom konkreten Kundenwunsch, definiert.
  2. Im zweiten Schritt wird gemessen, wie gut oder wie schlecht der Prozess aktuell ist. Idealerweise können hierfür vorhandene Prozesskennzahlen hinzugezogen werden.
  3. In der dritten Projektphase werden die wirklich wesentlichen Gründe für eine nicht ausreichende Prozess Performance identifiziert und mit Zahlen, Daten und Fakten – idealerweise mit statistischen Methoden – validiert.
  4. In Phase 4 werden Verbesserungen implementiert.
  5. Phase 5 ist der nachhaltigen Kontrolle des verbesserten Prozesses gewidmet.

Um ein Prozessverbesserungsprogramm, basierend auf Six Sigma, einzuführen, sind schnelle, sichtbare und vor allem messbare Ergebnisse wichtig für die Akzeptanz bei Mitarbeitern und Management. Die Messbarkeit ist Grundvoraussetzung für die Anwendbarkeit der Methode. Daher liegt oft der erste – und durchaus auch gerechtfertigte – Fokus eines Exzellenz Programms auf Kostensenkung in der Produktion.

Hierbei dienen direkte Prozesskosten oder Ausschussraten als fast immer vorhandene Kennzahlen für die Qualität des Prozesses und werden auch zur konkreten Projektzielsetzung herangezogen.

Eine Ausweitung eines Six Sigma basierten Exzellenz Programms auf Verwaltung und Verkauf ist dann möglich, wenn es auch in diesen Bereichen Prozesskennzahlen, wie z. B. Prozesskosten, Durchlaufzeiten, Fehlerquoten, Nacharbeitsquote o. ä. gibt. In diesem Fall liegt es auf der Hand, konkrete messbare Ziele für die Prozess Performance zu setzen und die Performance anhand der vorhandenen Prozesskennzahlen vor und nach einem Verbesserungsprojekt zu messen.

2 Anpassung der Vorgehensweisen aus der Produktion auf den Vertrieb

Konkrete Prozessverbesserungsziele festlegen ohne Kennzahlen?

In vielen Firmen, so auch bei der SGL Carbon, gibt es keine oder wenige Prozesskennzahlen. Dadurch ist es schwierig, objektiv festzustellen, ob der Prozess wirklich "schlecht" läuft ("Wie groß ist der Schmerz, müssen wir wirklich etwas ändern?") und es ist eine Herausforderung, Veränderungsbereitschaft zu erzeugen. Sollte trotzdem eine Verbesserung beschlossen werden, ist die nächste Hürde, festzulegen, was genau denn verbessert werden soll.

Ist Kostensenkung explizit das Ziel, ist die Assoziation mit Mitarbeiterabbau immanent, denn anders als in der Produktion, wo Rohstoffe, Energien und Betriebskosten in der Regel eine erhebliche Rolle spielen, ist in Verwaltung und Verkauf oft das Personal der größte Kostenblock. Dies reduziert die Veränderungsbereitschaft erheblich. Sollen Durchlaufzeiten, Fehlerquoten oder Nacharbeitsquote verbessert werden, hat man hierfür meist keine Ausgangswerte. Diese Werte in einer langwierigen Projektphase "Messen" zu erheben wird von Mitarbeitern und Abteilungsleitern fast immer als unzumutbar und nicht wertschöpfend abgelehnt.

Als Konsequenz muss in diesen Bereichen anders vorgegangen werden als in der Produktion.

3 Entwicklung zu ganzheitlicher Business Process Excellence am Beispiel Vertrieb: Sales Excellence @ SGL

Ergebnisverbesserung durch Prozesssteuerung

Die SGL Carbon SE begann die Ausweitung ihres Exzellenz Programmes auf nicht produzierende Bereiche im Jahr 2014 mit Einführung der konzernweiten Initiative "Business Process Excellence (BPX)". Ziel war es, Prozesse bereichsübergreifend zu harmonisieren und zu optimieren, um so eine optimale...

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