Roadmaps zur Einführung von Controllingstandards

Zusammenfassung

 
Überblick
  • Standards sollen die Unternehmenswelt beherrschbar, steuerbar und verständlich machen, Komplexität vereinfachen und eine gute Basis für Entscheidungen, Prozesse und Handlungen darstellen. Damit sind sie ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
  • Großunternehmen benötigen Standards im Controlling, weil sie helfen, die Komplexität durch konzernale Strukturen, internationale Arbeitsteilung und schiere Größe auf definierte und verständliche Prozesse herunterzubrechen.
  • Mittlere Unternehmen benötigen ein standardisiertes Controlling, da aufgrund der anwachsenden systematischen Delegation von Aufgaben und Entscheidungsspielräumen die Transparenz über die Prozesse verloren geht. Standards bringen hier Übersicht, Sicherheit und Qualität.
  • Kleinunternehmen mit geringen Personalressourcen benötigen Standards, um die Anforderungen unterschiedlicher Stakeholder bedienen zu können. Sie sollen die Kosten für externe Dienstleister reduzieren und zugleich die Qualität der Berichterstattung gewährleisten.
  • In dem Beitrag werden Beispiele für Roadmaps aus Unternehmen dieser drei Größen beschrieben und die einzelnen Gestaltungsvarianten begründet.

1 Vom einzelnen Standard zur Roadmap

DIN SPEC 1086: Orientierung für gutes Controlling

Einen praxisorientierten Orientierungsrahmen für gutes Controlling haben Vertreter von zehn Institutionen auf Initiative des Internationalen Controllervereins und unter Betreuung des DIN-Bereichs "Innovation und Standardisierung" im Jahr 2009 mit der Spezifikation DIN SPEC 1086:2009-04 des Deutschen Instituts für Normung e. V. erarbeitet.[1] Über dieses DIN-Regelwerk hinausgehend, benötigen Controller vertiefende Hinweise für den Aufbau ihrer Systeme und die tägliche Controllerarbeit. Dazu hat die International Group of Controlling (IGC) die folgenden Controllingstandards entwickelt:

  • Das Controller-Wörterbuch, das die Grundbegriffe als Basis für die Controllerarbeit definiert.
  • Das Controllerleitbild, das die Rolle und Verantwortung von Controllern definiert (bereits in der DIN-Spezifikation enthalten).
  • Das Controlling-Prozessmodell, das die wichtigsten Controllingaktivitäten und ihr Zusammenspiel beschreibt.
  • Die Controlling-Prozesskennzahlen, die die Planung, Beurteilung und Steuerung der Controllingprozesse ermöglichen.
  • Das Controlling-Kompetenzmodell, das eine durchgängige Methodik für ein Kompetenzmanagement im Controllerbereich bietet.

Drei Beispiele zur Controllingstandardisierung als "Good Practice"

Kaum beschrieben sind jedoch die Prozesse, wie und in welcher Reihenfolge ein Unternehmen diese Standards implementieren kann. Vorweg: Es gibt keinen "Königsweg", vielmehr sind die meisten Standards umfassend formuliert und müssen vor allem von kleineren und mittleren Unternehmen, situativ adaptiert werden.

Roadmaps und Vorgehensmodell als Hilfestellung

Hilfreich bei einer solchen Implementierung sind Vorgehensmodelle ("Roadmaps"), die Unternehmen bei der Umsetzung konkreter Vorhaben unterstützen, indem sie die Vorgehensschritte zum Erreichen eines Zieles modellhaft abbilden. Modell bedeutet, es handelt sich um eine Abstraktion der betrachteten Realität, wobei die Gesamtaufgabe in Prozessschritte – z. B. Ist-Analyse, Ziel-Ermittlung und die Ableitung von Maßnahmen – unterteilt wird. Dies reduziert die Komplexität des Vorhabens und erleichtert die Planung und das Controlling des Projektes.[2]

Die Standardisierung im Controlling führt zur systematischen Definition der Controllingleistung und der Schnittstellen zu anderen Funktionen innerhalb und außerhalb des Unternehmens und schafft so Transparenz über die Prozesse, deren Leistungsumfang und -qualität. Schließlich bieten Standards effiziente Möglichkeiten zur Entwicklung von Qualifizierungen bei fehlenden Kompetenzen.

Allerdings sind Größen- und Strukturunterschiede zu beachten: von den insgesamt 2,1 Mio. Unternehmen in der produzierenden Wirtschaft der EU weisen 13,08 % 10-49 Mitarbeiter (Kleinunternehmen), 3,36 % 50-249 Mitarbeiter (mittlere Unternehmen) und nur 0,76 % mehr als 250 Mitarbeiter (Großunternehmen) auf.[3] Im Folgenden wird jeweils ein Standardisierungsbeispiel für jede der drei Größenkategorien "Good Practice"-Beispiel dargestellt.

[1] Für detaillierte Informationen hierzu siehe auch: Qualitätsstandards im Controlling, 2009.
[2] Vgl. Leimeister, 2012, S. 113.
[3] Eurostat, Industrie nach Beschäftigtengrößenklassen (NACE Rev. 2, B-E) von Januar 2017; die restlichen 82,9 % aller Unternehmen sind Kleinstunternehmen mit 0–9 Mitarbeitern.

2 Roadmap für Controllingstandards bei Großunternehmen

2.1 Praxisbeispiel KNAPP AG

Konzern mit 30 Unternehmen und 3.500 Mitarbeitern

Die KNAPP AG ist ein österreichischer Technologiekonzern, der für seine Kunden in den Kernbranchen Health Care, Fashion, Retail, Food Retail und Industrie maßgeschneiderte Logistiksysteme konzeptioniert, vollumfänglich implementiert und dauerhaft mit umfassenden Customer-Service-Leistungen betreut. Das Controlling ist überwiegend zentral (Finanz-Controlling, technische Produktkalkulation, Projekt-/Entwicklungscontrolling), aber auch dezentral (Controlling-Kernfunktionen der Standorte) organisiert.

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