Reporting und (Selbst-)Steuerung in postbürokratischen agilen Unternehmen

Zusammenfassung

  • In Organisationen mit einem hohen Maß an Selbstverantwortung und Freiheit ist Faktenwissen über den Zustand des Unternehmens für jeden Mitarbeiter notwendig.
  • Klassische Kennzahlen sind oft zu komplex für die Nutzung im Unternehmen. Einfache und praxisnahe Reports sind ein Schlüssel zum Erfolg. Außerdem sind intensive Schulungen und Kommunikationsmöglichkeiten notwendig.
  • Um Kennzahlen zum Leben zu erwecken, müssen sie in den Unternehmensalltag integriert werden.

1 Keine Angst vor Kennzahlen in postbürokratischen Organisationen

1.1 Das Unternehmen: Geschäftsmodell und Unternehmenskultur

MaibornWolff ist ein stark wachsender, mittelständischer IT-Dienstleister. Mit 500 Mitarbeitern in München, Augsburg, Berlin, Frankfurt, Hamburg und Tunis konzipieren, entwickeln, testen und betreiben wir anspruchsvolle Individualsoftware, beispielsweise die Cloud-Plattform eines Carsharing-Anbieters. Damit lassen sich jederzeit Ort und Zustand aller Flottenfahrzeuge überwachen, Prognosen über Fahrzeug-Auslastungen berechnen oder Routen für Servicetechniker generieren. Oder wir sorgen für die Vernetzung von Miele-Geräten mit der Cloud, um sie mit dem Smartphone oder Amazon Alexa zu steuern, Rezepte oder Softwareupdates in die Geräte zu laden oder sie aus der Ferne zu warten.

Mensch hoch IT, so lautet der Claim von MaibornWolff: den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Seit 10 Jahren verändern wir so die Kultur unseres Unternehmens. Wir versuchen, jedem Mitarbeiter größtmögliche Freiheit und Verantwortung zu geben, in der Erwartung, dass er agiert wie ein Unternehmer. Wir haben keine quantitativen Ziele, keine Budgets und sehr wenige verbindliche Regeln. So lautet einer der zentralen Firmenleitsätze "Der gesunde Menschenverstand geht vor." Zusammengefasst: ein Albtraum für jeden Controller.

1.2 Entwicklung der Unternehmenssteuerung

Trotz dieser postbürokratischen Unternehmenskultur haben wir vor drei Jahren damit begonnen, ein aufwendiges Kennzahlen- und Controlling-System zu entwickeln. Wir haben Unternehmensdaten zu Projekten, Stundenbuchungen, Finanzbuchhaltung, Weiterbildungen, Recruiting, Bankkonten und weiteren Quellen in einem zentralen Data Warehouse gesammelt. Haben eine Anwendung zur Auswertung der Daten (Metabase) aufgesetzt. Und dann mit vielen Experimenten Auswertungen entwickelt, die für unsere Mitarbeiter relevant sind.

Unser Ziel ist es, jedem Mitarbeiter die Möglichkeit zu geben, sich ein Bild vom aktuellen Zustand des Unternehmens, seines Bereichs, seines Projekts oder seines eigenen Wertbeitrags zu machen. So kann er seine Entscheidungen mit gesundem Menschenverstand und zusätzlich basierend auf Fakten treffen.

Ein Beispiel: Wir haben keinen Kostencontrollingprozess mehr. Jeder Mitarbeiter kann für das Unternehmen einkaufen, was er braucht. Er muss es nur für alle transparent machen. Damit er seine Kaufentscheidung unternehmerisch treffen kann, braucht er Informationen, die normalerweise nur der Unternehmensführung zur Verfügung stehen.

  1. Wie steht es um die Liquidität?
  2. Wie geht es uns wirtschaftlich?
  3. Wie entwickelt sich unsere Kostenstruktur?

Bei der Umsetzung dieses Vorhabens gab es zwei technische Herausforderungen:

  • die Daten aktuell zu erheben und automatisiert darzustellen;
  • einen gesunden Kompromiss zwischen Transparenz und Datenschutz zu finden,

und zwei Herausforderungen bei der Nutzung der Daten:

  • die Daten sind so darzustellen, dass sie von allen Mitarbeitern verstanden werden;
  • die Mitarbeiter sind zu schulen, so dass sie verantwortlich mit den Zahlen umgehen (können).

Auf die letzten beiden Punkte soll im Folgenden im Detail eingegangen werden.

2 Fokussieren auf verständliche und relevante Kennzahlen

Als wir vor drei Jahren Mitarbeiter gefragt haben, wie sie bestimmte Unternehmenskennzahlen interpretieren, war das Ergebnis ernüchternd. Nur den wenigstens war es möglich, selbst einfache Kennzahlen wie beispielsweise "Projektdeckungsbeitrag" oder "Honorarumsatz" richtig zu erklären. Wir haben uns deswegen entschieden, möglichst einfache Kennzahlen zu entwickeln, die trotzdem die relevanten Fragen beantworten.

 
Praxis-Beispiel

Einfach verständliche Liquiditätskennzahl "Code to Cash"

Ein Beispiel: Viele unserer Mitarbeiter haben kein Gefühl für unsere Liquidität. Ihnen ist nicht klar wie ihr Handeln, beispielsweise Rechnungen rechtzeitig zu stellen oder kurzfristige Zahlungsziele zu vereinbaren, Auswirkungen auf die Unternehmensliquidität hat. Deswegen haben wir die Kennzahl "Code to Cash" entwickelt: wie viele Tage dauert es im Schnitt, bis die kontierte Arbeit des Mitarbeiters (z. B. codieren) als Zahlung auf unserem Konto gebucht ist. Diese Zahl steht jetzt für alle relevanten Dimensionen, zum Beispiel Kunden, Projekte oder Bereiche tagesaktuell zur Verfügung. Diese Kennzahl ist für die Mitarbeiter verständlich, hat einen Bezug zu ihrem eigenen Handeln und lässt sich innerhalb des Unternehmens und über die Zeit gut vergleichen.

Oder den wirtschaftlichen Erfolg, den wir auf eine Zahl, den "Wirtschaftlichen Erfolgsindikator", reduziert haben. In ihm aggregieren wir alle relevanten Faktoren:

  • die Auslastung, also die Anzahl der Stunden, die wir für Kunden arbeiten, im Verhältnis zu den Gesamtarbeitsstunden,
  • die Höhe des realisierten Tages...

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