Performance durch aktives Management der Prozesskomplexität steigern

Zusammenfassung

Überblick

Durch ein Management der Prozesskomplexität kann die Unternehmensperformance deutlich gesteigert werden. Dafür gibt es 2 grundsätzliche Ansatzpunkte: Zum einen die Prozesse selbst, die aufgrund von "Verschwendung" in den Prozessen nicht optimal durchgeführt werden. Zum anderen betrifft dies den Umfang der im Rahmen der Leistungs- bzw. Produkterstellung eingesetzten Prozesse. Dabei passen die durchgeführten Prozesse nicht optimal zum gewählten Geschäftsmodell.

Mit den Methoden des Prozessmanagements liegen effektive Werkzeuge zum Komplexitätsmanagement vor. Dazu wird im Beitrag der Prozessmanagement-Ansatz von Horváth & Partners vorgestellt und die Umsetzung anhand eines Praxisbeispiels verdeutlicht.

Eine regelmäßige Überprüfung der Prozesse ist notwendig, da sich durch neue Produkte und permanente Veränderungen im Unternehmen neue komplexitätserhöhende Auswirkungen ergeben. Dies macht ein kontinuierliches Komplexitätsmanagement mit Prozessfokus notwendig, das durch sog. Exzellenz-Initiativen im Unternehmen verankert werden kann.

1 Management der Prozesskomplexität als Treiber zur Performancesteigerung

Prozesse als strategischer Erfolgsfaktor

Was zeichnet ein erfolgreiches Unternehmen aus? Immer häufiger wird diese Frage mit "zur Strategie passenden, exzellenten Prozessen" beantwortet. Dies lässt sich bei näherer Betrachtung erfolgreicher Unternehmen einfach nachvollziehen: Marktführende Unternehmen zeichnen sich durch eine bewusst gewählte Limitierung der durchgeführten Prozesse aus. Diese werden sehr effizient und hoch automatisiert durchgeführt. Andere Unternehmen dagegen legen den Fokus auf die Kundenbetreuungsprozesse in Verbindung mit vielfältigen Vertriebskanälen. Darüber hinaus gibt es immer mehr Unternehmen, die beide Stoßrichtungen bei ihren Prozessen verbinden und herausragende Ergebnisse erzielen. Es gilt als allgemein anerkannt, dass die richtige Ausgestaltung der Prozesse ein wesentlicher Erfolgsfaktor für den Unternehmenserfolg ist. "Processes are the route to results and so to success in the customer economy."^[1]

Handlungsfeld Prozesskomplexität

In der betrieblichen Praxis besteht bzgl. der Unternehmensprozesse jedoch oft ein hoher Handlungsbedarf, da die erwarteten Performanceziele nicht erreicht werden. Der Grund hierfür liegt vielfach in einer hohen Prozesskomplexität begründet. Komplexität kann hierbei 2 grundsätzliche Ursachen haben:

• Zum einen betrifft dies die Prozesse selbst. Prozesse werden in diesem Fall nicht optimal durchgeführt. In der Folge entsteht sog. "Verschwendung" in den Prozessen.
• Zum anderen betrifft dies den Umfang der im Rahmen der Leistungs- bzw. Produkterstellung eingesetzten Prozesse. Dabei passen die durchgeführten Prozesse nicht optimal zu dem vom Unternehmen gewählten Geschäftsmodell. So sollten z. B. im Falle einer angestrebten Kostenführerschaft Prozesse eingesetzt werden, welche ein kostengünstiges Leistungsangebot und damit die Erzielung der geforderten Zieldeckungsbeiträge ermöglichen.

Verschwendung in Prozessen

Gemäß den aus dem Japanischen stammenden Prinzipien des "Lean Thinking" entsteht bei der Durchführung von Prozessen vielfach "muda" – die japanische Bezeichnung für Verschwendung. Verschwendung bedeutet hierbei Aktivitäten, die (insbesondere menschliche) Ressourcen verbrauchen, aber keinen direkten "Wert" erzeugen. Dies umfasst z. B. Prozessschritte, welche unnötig sind, Fehler, die zu korrigieren sind, oder aber Wartezeiten von Mitarbeitern, weil vorgelagerte Tätigkeiten nicht rechtzeitig fertiggestellt wurden.^[2]

Prozesse nicht konform zum Geschäftsmodell

Für fast alle Unternehmen stellt sich die Frage, ob mit bestimmten Produkten, Kunden, Kundengruppen, Marktsegmenten und Vertriebsregionen Gewinne oder aber Verluste erzielt werden. Zur Beantwortung dieser Frage gibt es ein betriebswirtschaftliches Instrument: die prozessorientierte Ergebnisrechnung. Die Grundidee der prozessorientierten Ergebnisbetrachtung besteht in der eindeutigen, verursachungsgerechten Zuordnung von Kosten und Erlösen auf die entsprechenden Steuerungsobjekte (Kunde, Produkt und Organisation).^[3] Unternehmen, welche zum ersten Mal eine prozessorientierte Ergebnisrechnung aufbauen, sind i. d. R. über die Ergebnisse überrascht: Durch die spezifische Zurechnung von Prozessen nach Inanspruchnahme für z. B. die Auftragsabwicklung zeigen vermeintlich profitable Kundenaufträge nun einen negativen Deckungsbeitrag auf. Die Ursache besteht oftmals darin, dass für Kleinkunden dieselben Prozesse wie für die Großkundenbetreuung eingesetzt werden.

Management der Prozesskomplexität

Viele Unternehmen erkennen den Handlungsbedarf bei ihren Prozessen und investieren gezielt in Prozessoptimierungsmaßnahmen. Um dauerhaft erfolgreich am Markt zu sein, ist es oftmals aber nicht mehr ausreichend, periodische Prozessoptimierungsprojekte durchzuführen. Vielmehr ist eine permanente Steuerung der Prozesse erforderlich, um die aufgezeigte Prozesskomplexität gezielt zu adressieren. Ein Management der Prozesskomplexität hat dabei 2 Zielsetzungen zu erfüllen (vgl. Abb. 1). Zum einen...