Moderne Konzernplanung: Top-down, asymmetrisch, treiberbasiert

Zusammenfassung

 
Überblick
  • Eine Management-Holding übernimmt im Planungsprozess eine aktive Rolle. Häufig besteht jedoch in der Praxis ein Widerspruch zwischen Steuerungsverständnis und organisatorisch-prozessualer Aufstellung der Konzernholding im Planungsprozess.
  • Eine wirkungsvolle Konzernplanung einer aktiv steuernden Holding zeichnet sich durch einen vorangeschalteten Target-Setting-Prozess i. S. d. "Frontloading" aus. Dadurch werden sowohl die Akzeptanz im Unternehmen als auch die Effizienz im Gesamtprozess erhöht.
  • Der Target-Setting-Prozess integriert das Ambitionsniveau aus der Unternehmensstrategie in den Planungsprozess. Eine schrittweise Zielsetzung auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen gemeinsam mit den relevanten Einheiten bildet dabei die Basis für eine schlankere und nachgelagerte Ausplanung.
  • Durch den Fokus auf steuerungsrelevante Inhalte wird zudem die Qualität der Planung erhöht. Dazu werden Treibermodelle verwendet, mit denen die individuellen Geschäftsmodelle im Konzern und deren wesentliche Treiber abgebildet werden können.
  • Moderne Planungssoftware bildet ein wichtiges Element im Planungsprozess. So müssen nicht nur flexible Datenmodelle abgebildet werden, sondern auch Funktionalitäten zur Verfügung stehen, die wesentliche Aspekte einer modernen Planung ermöglichen.

1 Aktive Unternehmenssteuerung durch eine Management-Holding

Die Planung ist ein zentraler Prozess für die aktive Steuerung und die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens. In der Controlling-Organisation sowie in den Fachbereichen wird dazu eine Vielzahl an Ressourcen vorgehalten. Die erhöhten Abstimmungs- und Koordinationsbedarfe in Konzernen treiben dabei zusätzlich den Aufwand im Prozess. Komplexe Strukturen, heterogene Geschäftsmodelle und eine häufig heterogene IT-Landschaft erhöhen zudem oftmals die Komplexität für Planungskonzept und -prozess.

Alternativen für die Positionierung der Konzern-Holding

Die Konzern-Holding kann im Planungsprozess zwei alternative Rollen einnehmen, die im Folgenden unterschieden werden: die aktiv steuernde ("operative") Management-Holding und die eher passive ("strategische") Finanz-Holding.

(Strategische) Finanz-Holding

Der Fokus der (strategischen) Finanz-Holding liegt auf der finanziellen Steuerung der Konzerngesellschaften. In der Holding werden dabei vergleichsweise wenige Ressourcen zur Steuerung vorgehalten, da das Verständnis über die Geschäftsspezifika der einzelnen Business Units eher gering ist. Das wesentliche Kriterium, an dem der Planungsprozess gemessen wird, ist die Effizienz. Der Prozess wird oft als Bestandteil des Konzern-Reportings verstanden und i. d. R. als Bottom-up-Prozess durchgeführt. Dabei werden oftmals Prozess- und Toollandschaft der Ist-Berichterstattung genutzt.[1]

Operative Management-Holding

Im Gegensatz zur (strategischen) Finanz-Holding spielt die (operative) Management-Holding eine aktive, gestaltende Rolle in der Unternehmenssteuerung. Dazu ist ein umfassendes Verständnis über die Spezifika der einzelnen Geschäftsmodelle im Unternehmen notwendig. Das Konzerncontrolling übernimmt dabei die Rolle eines Business-Partners und arbeitet nahe am operativen Geschäft. Um diese Rolle ausfüllen zu können, werden in der Holding mehr Controlling-Ressourcen benötigt. Die Steuerung erfolgt mithilfe detaillierter, sowohl finanzieller als auch nichtfinanzieller Vorgaben. Wichtigste Kriterien zur Beurteilung des Planungsprozesses sind für die Management-Holding der Steuerungsimpuls, den die Planung generiert, sowie deren Effektivität.[2]

Borkenhagen und Kappes beschreiben in ihrem Artikel die Diskrepanz zwischen dem Steuerungsverständnis und der organisatorischen und prozessualen Aufstellung, die bei vielen Unternehmen auch heute noch zu finden ist, als "stuck in the middle". Damit wird im Wesentlichen eine Holding beschrieben, die bei nur geringem Geschäftsverständnis eine Vielzahl an Controllingressourcen bindet.

Moderne Konzernplanung ermöglicht durch aktive Steuerung

In der Praxis findet sich immer häufiger die Rolle der operativen Konzern-Holding wieder. Dabei besteht der Anspruch, die wesentlichen Geschäftstreiber der Geschäftsmodelle zu kennen, um auch auf übergeordneter Ebene Synergien heben und Effizienzen schaffen zu können. Auch in der Planung trägt dieses Rollenverständnis der Holding zu Verbesserungen bei. Das Verständnis für die unterschiedlichen Treiber der Geschäftseinheiten ermöglicht nicht nur eine qualitativ hochwertigere Diskussion mit den untergeordneten Einheiten, sondern in der Folge auch einen schlankeren Prozess. Die nachfolgenden Kapitel beschreiben, wie moderne Planung von einer aktiven Management-Holding in Prozess, Inhalt und IT-Unterstützung ausgestaltet werden kann. Dabei wird auch gezeigt, wie komplexe Steuerungsdimensionen in Konzernen wie z. B. unterschiedliche Geschäftsfelder und Produktklassen sowie geografische Dimensionen wie Regionen und Länder in der Planung berücksichtigt werden können.[3]

[1] Vgl. Borkenhagen/Kappes, 2013, S. 145.
[2] Vgl. Borkenhagen/Kappes, 2013, S. 146.
[3] Zur Ausgestaltung eines State-of-th...

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