Der Artikel beschreibt drei wesentliche Hebel, mit denen die Konzernplanung weiterentwickelt werden kann: den vorangeschalteten Top-down-Zielsetzungsprozess ("Frontloading"), die Fokussierung auf wesentliche, geschäftsmodellspezifische Treiber in der Planung und die Unterstützung des Prozesses durch moderne Planungssoftware (vgl. Abb. 7).

Abb. 7: Handlungsfelder für eine effiziente und aktive Konzernplanung

Verbesserte Effizienz der Planung durch "Frontloading"

Die Planung ist das zentrale Instrument zur Gestaltung und Steuerung der künftigen Geschäftsentwicklung. Die Steuerung wird durch die Top-down-Orientierung mit einem vorgeschalteten Target-Setting-Prozess ermöglicht. I. S. d. "Frontloadings" werden Diskussionen an den Anfang des Planungsprozesses geschoben. Der Target-Setting-Prozess erfolgt dabei in drei Stufen: Zunächst erfolgt eine Übersetzung des Ambitionsniveaus aus der Strategie in quantitative Ziele. Diese werden dann in einem zweiten Schritt auf die Business Units verteilt (BU Target Setting). Dabei werden in gemeinsamen Campus-Meetings Annahmen diskutiert und Ziele festgelegt. Im Nachgang werden diese Ziele, ebenfalls in gemeinsamer Diskussion, auf die jeweiligen Steuerungseinheiten wie z. B. Regionen und Länder heruntergebrochen (Target Break-Down). Durch die Einbindung der relevanten Stakeholder in den Campus-Meetings wird die Akzeptanz der Ziele in der Organisation geschaffen. Dadurch fällt der Prozess zur Ausplanung im Nachgang an das Target Setting wesentlich schlanker aus.

Höhere Qualität durch den Fokus auf wesentliche Treiber

Um die Qualität zu erhöhen, ist es notwendig, auf unnötige Detaillierungen zu verzichten. Statt ein "Forward Accounting" mit dem Detaillierungsgrad des Ist-Reportings zu betreiben, fokussiert sich eine aktive Konzernplanung auf die steuerungsrelevanten Inhalte und berücksichtigt die Geschäftsspezifika der einzelnen Konzerneinheiten in einem "asymmetrischen" Planungsmodell. Hierzu werden Treibermodelle genutzt, die die Spezifika der jeweiligen Geschäftsmodelle abbilden. Die Modelle werden kaskadierend vom Gesamtkonzern bis hin zu einzelnen operativen Einheiten aufgebaut und sind in ihren Spitzenkennzahlen verknüpft. Ergänzend zur Planung lassen sich die Treibermodelle auch für fokussierte Forecast-Prozesse nutzen. Besonders im Rahmen von Forecasts für operative Einheiten lässt sich dabei auch Big Data nutzen. Die wesentlichen Diskussionen finden basierend auf Treibern statt und werden durch die Betrachtung von Erklärungsfaktoren unterstützt. Finanzielle Ergebnisgrößen und Spitzenkennzahlen leiten sich durch die mathematische Verknüpfung direkt ab.

Professionelle Software als wichtiges Element moderner Planung

Eine moderne Konzernplanung wird durch spezielle Planungssoftware unterstützt. Neben dem flexiblen Datenmodell und der Workflow-Steuerung des Planungsprozesses sind vor allem Planungs- und Simulationsfunktionalitäten der wesentliche Vorteil gegenüber den Ist-Reporting-Systemen. Diese spezifischen Funktionalitäten ermöglichen erst die Umsetzung innovativer Elemente in der Planung und eine effizientere Gestaltung des Prozesses.

Notwendigkeit für Change Management

Ein entscheidendes Element ist das Rollenverständnis in der Organisation. Das Top-Management muss gemeinsam mit dem Konzerncontrolling ein ausreichendes Geschäftsverständnis entwickeln, sodass die Vorgabe von Top-down-Zielen möglich ist. Der Verzicht auf umfangreiches Bottom-up-Einsammeln von Planwerten schon vor dem Target-Setting-Prozess ist in der Praxis oft ein wichtiger Meilenstein des Change Management.

Auch die offene Diskussion von Annahmen und Maßnahmen anhand von Treibermodellen in einem Campus-Meeting bringt verschiedene Elemente mit sich, die in bisherigen Prozessen so nicht gelebt wurden. Der Fokus auf nur wenige elementare Treiber widerspricht dabei oft gängigen Praktiken. Der Verzicht auf Details verursacht oft Verunsicherung, da dadurch offenbar Informationen verloren gehen. Wichtig ist dabei, nicht nur die Veränderung im Controlling selbst, sondern vor allem im Management zu unterstützen, denn der Verzicht auf Details ist nur dann möglich, wenn diese auch in Zukunft nicht mehr nachgefragt werden.

Die Möglichkeit des Controllings, als treibende Kraft der Veränderung in dieser Sache direkt auf das Management der BUs einzuwirken, ist dabei ein wichtiges Element. Die i. d. R. jedoch organisationsbedingt fehlende Befähigung dazu muss im Change Management durch alternative Maßnahmen ausgeglichen werden.

Change Management ist daher besonders in großen Projekten wie der Einführung einer globalen Planungslösung mit neuem Konzept, neuen Prozessen und neuen Tools also keine Modeerscheinung, sondern ein zentraler Baustein eines erfolgreichen Projekts.

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