Moderne Konzernplanung als Basis für eine aktive Konzernsteuerung

Zusammenfassung

Die Konzernplanung sollte dem Steuerungsverständnis der Konzern-Holding entsprechen. Das Steuerungsverständnis der Holding kann dabei eher passiv-reaktiv ("Finanz-Holding") oder aktiv-steuernd ("Management-Holding") ausfallen. Werden viele Ressourcen zu Steuerungszwecken in der Holding vorgehalten, ist eher von einem aktiven Verständnis auszugehen.

Häufig besteht allerdings in der Praxis ein Widerspruch zwischen Steuerungsverständnis und organisatorisch-prozessualer Aufstellung der Konzern-Holding im Planungsprozess: Es findet eine eher finanzielle, passive Führung trotz vieler Steuerungsressourcen in der Holding statt.

Während bei einem passiven Steuerungsverständnis die Unternehmensplanung mehr oder weniger einen "Berichtsanlass" im Rahmen des Konzernberichtswesens (Group Reporting) darstellt, erfordert ein aktives Steuerungsverständnis eine spezifische Ausgestaltung der Konzernplanung.

Eine wirkungsvolle Konzernplanung einer aktiv steuernden Holding zeichnet sich durch einen vorangeschalteten Zielsetzungsprozess im Sinne des "Frontloading" sowie durch eine Fokussierung auf steuerungsrelevante Inhalte und den Einsatz spezieller Planungssoftware aus.

Der Beitrag beschreibt, wie sich Planungsprozesse, -inhalte und -Softwareunterstützung bei einer Umstellung auf eine aktive Steuerung durch die Holding verändern.

1 Status quo der Konzernplanung und Handlungsalternativen

Die Planung ist der zentrale Prozess, um die Zukunft in Unternehmen aktiv steuern und gestalten zu können. Sie bindet erhebliche Kapazitäten in der Controlling-Organisation und in den Fachbereichen. In Konzernen wird dieser Umstand aufgrund der erhöhten Abstimmungs- und Koordinationsbedarfe zwischen den verschiedenen Einheiten noch verstärkt. Besonderheiten ergeben sich aus

  • den i. d. R. komplexen Konzernstrukturen,
  • den teilweise heterogenen Geschäftsmodellen und
  • der häufig heterogenen IT-Landschaft.

1.1 Alternativen für die Positionierung der Konzern-Holding

Es existieren zwei grundsätzliche Alternativen, welche Rolle die Konzern-Holding im Planungsprozess einnehmen kann (s. Abb. 1):

  • die aktiv steuernde ("operative") Managementholding und
  • die eher passive ("strategische") Finanz-Holding.

In der Theorie wird eine Reihe von Holding-Formen unterschieden. Der Nutzen dieser Unterscheidung für die Praxis ist jedoch fraglich. Im Hinblick auf die hier geführte Diskussion reichen die beiden skizzierten grundsätzlichen Formen aus.

(Strategische) Finanz-Holding

Die (strategische) Finanz-Holding beschränkt sich i. d. R. auf eine finanzielle Steuerung der Konzerngesellschaften. Die Divisionen/Sparten oder Gesellschaften werden als Beteiligungen mittels genereller finanzieller Vorgaben geführt. Das Verständnis über die Geschäftsspezifika in den einzelnen Konzerneinheiten ist eher niedrig. Für die Steuerung besitzt die Finanz-Holding relativ wenige Ressourcen. Das wesentliche Kriterium für die Beurteilung des Planungsprozesses ist dessen Effizienz. Der Planungsprozess ist stark bottom-up getrieben. Er ist Bestandteil des Group Reportings und wird i. d. R. über die Prozess- und Tool-Landschaft der Ist-Berichterstattung abgebildet.

Operative Management­holding

Die (operative) Managementholding spielt demgegenüber eine aktive, gestaltende Rolle bei der Steuerung der Konzerngesellschaften. Die Gesellschaften werden mithilfe detaillierter, sowohl finanzieller als auch nichtfinanzieller Vorgaben gesteuert. Dementsprechend ist ein umfangreiches Verständnis über die Geschäftsspezifika der einzelnen Konzerngesellschaften notwendig. Das Konzern-Controlling nimmt die Rolle des Business Partners ein und besitzt eine Nähe zum operativen Geschäft und ein ausreichendes Geschäftsverständnis. Um dies zu ermöglichen, benötigt die Holding eine umfangreichere Ausstattung mit Steuerungs-/Controlling-Ressourcen. Das wesentliche Kriterium für die Beurteilung der Planung ist der daraus abgeleitete Steuerungsimpuls und somit die Effektivität der Planung.

Abb. 1: Die zwei grundsätzlichen Formen der Konzern-Holding und die Rolle der Planung

1.2 Stuck-in-the-middle-Positionierung

Status quo: keine klare ­Positionierung

In der Praxis ist die Konzern-Holding häufig nicht klar positioniert (s. Abb. 2). Ihre Rolle im Konzernplanungsprozess ist nicht mit ihrer organisatorischen und prozessualen Aufstellung abgestimmt. Die Holding hat relativ viele Ressourcen, betreibt jedoch höchstens im Ansatz eine aktive Steuerung der Einheiten. Das Verständnis für Geschäftsspezifika der einzelnen Gesellschaften ist gering. Das Konzern-Controlling agiert de facto als zweite Konzernbuchhaltung.

Zwei Handlungsoptionen

Vor diesem Hintergrund existieren für einen "Stuck-in-the-middle-Konzern" zwei grundsätzliche Handlungsoptionen:

  1. Verringerung der zu Steuerungszwecken in der Holding vorgehaltenen Ressourcen
  2. Anpassung des Planungsprozesses an eine aktive Steuerung

Im Folgenden sollen die Änderungen im Rahmen der zweiten Handlungsoption dargestellt werden. Zur Ausgestaltung eines State-of-the-art-Konzernberichtswesens einschließlich der Planung im Sinne der ersten Handlungsoption verweisen wir auf Kirchmann/Niebecker.

Abb. 2: Häufiger Status: "stuck in the middle" statt klarer Pos...

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