Kernelemente der Internen Leistungsverrechnung

Zusammenfassung

Die Interne Leistungsverrechnung muss sich konsistent in die übrige Kostenrechnung einfügen. Die Anforderungen an die ILV sind abhängig von der Größe des Unternehmens und der Branche, in der es tätig ist. Dementsprechend unterschiedlich können die Verrechnungpreismethoden sein, mit denen gearbeitet wird. Das gilt entsprechend auch für die Anzahl der in die ILV einbezogenen Abteilungen. Es resultieren daraus extrem viele unterschiedliche Varianten, wie die Interne Leistungsverrechnung in Unternehmen ausgestaltet sein kann. Davon unabhängig kann eine generelle Empfehlung gegeben werden, auf welchem Weg die verschiedenen Unternehmensbereiche beim Einsatz einer ILV in der Ergebnisrechnung abgebildet werden sollten (Teil C, Kapitel 17.1.3).[1]

[1] Beitrag entnommen aus: Hanken/Kleinhietpaß, Verrechnungspreise. Im Spannungsfeld von Controlling und Steuern, 2014.

1 Grundmodell der Internen Leistungsverrechnung

Typischerweise stellen sich bei der Einführung der Leistungsverrechnung einige Fragen besonders häufig. Diese sollen darum zuerst thematisiert werden. Für diejenigen Leser, die bereits mit der ILV arbeiten, mag das folgende Kapitel der Bestätigung und vielleicht auch der Anregung dienen.

1.1 Übersicht über Verrechnungspreismethoden

Wie in Teil A, Kapitel 1, Abbildung 2 gezeigt, gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Zwecke, für die Verrechnungspreise eingesetzt werden. Auch hier gilt das alte Prinzip, dass unterschiedliche Ziele i. d. R. auch zu unterschiedlichen Lösungsansätzen führen (müssen). Es gibt daher nicht den einen (richtigen) Verrechnungspreis. Leider wird in der innerbetrieblichen Praxis überwiegend ein Verrechnungspreistyp für alle Einsatzzwecke verwendet. Dafür gibt es verschiedene Begründungen – angefangen beim Mehraufwand der Datenerhebung und Systempflege bis hin zur mangelnden Vermittlungsfähigkeit zweier paralleler Systeme gegenüber den Mitarbeitern wie auch gegenüber dem Kapitalmarkt.

Der Leiter einer Controllingabteilung formulierte dies im Seminar einmal so: „Wenn ich einen Nagel in die Wand hauen will, dann nehme ich einen Hammer. Und wenn ich verschiedene Nägel in die Wand hauen muss, dann nehme ich noch immer denselben einen Hammer – egal, welche Größe der Nagel gerade hat. Je nach Dicke und Länge des Nagels geht es mal etwas einfacher oder mühsamer, aber deshalb werde ich mir kein Sortiment verschiedener Hämmer zulegen. So wie mir ein Hammer genügt, so genügt mir auch ein Verrechnungspreis.” Das klingt zunächst pragmatisch und einleuchtend. Jedoch stellt sich die Frage, wofür der Kollege bei seinem Bestreben zur Vereinheitlichung überhaupt noch verschiedene Nägel benötigt? Genügt dann nicht auch der „Einheits-Nagel”? Hat er noch Schrauben, Muttern, Unterlegscheiben?

Im übertragenen Sinne lautet die Antwort: Differenzierte Instrumente ermöglichen unterschiedliche Sichtweisen und Analysen. Dem Hobby-Heimwerker mag eine einfache Ausrüstung genügen, der Profi ist meist umfassend ausgerüstet, weil er weiß, dass er beim Werkzeug am sprichwörtlich „falschen Ende” spart. Die Breite und Tiefe der Ausrüstung hängt von den Aufgaben ab. Eine mögliche Einteilung wäre in Anlehnung an Coenenberg[1]:

 

Kostenorientierte
Verrechnungspreise
Marktpreisorientierte
Verrechnungspreise
Besondere Varianten der
Verrechnungspreise
Grenzkosten Externe Marktpreise unkorrigiert Verhandlungslösung
(Service Level Agreements; SLA)
Grenzkosten plus getrennte Fixkostenumlage/Monat Externe Marktpreise
minus entfallende
Beschaffungsnebenkosten
Knappheitspreise
(inkl. Opportunitätskosten)
Vollkosten/Selbstkosten Eigene Listenpreise
minus entfallende
Beschaffungsnebenkosten
Doppelte Verrechnungspreise
Vollkosten plus
Gewinnaufschlag
(= Marktpreis, vgl. Kapitel 18.1)
Eigene Listenpreise
minus Kosten des eigenen Vertriebs
Gewinnpooling
  Marktpreise mit
Sonderkonditionen
 

Abb. 121: Übersicht interner Verrechnungspreismethoden

Das betriebswirtschaftliche Instrumentarium ist damit sehr differenziert ausgestaltet. Verschiedene Ziele der Verrechnungspreise können damit umgesetzt werden. Das ist kein Plädoyer für eine Vielzahl parallel verwendeter Verrechnungspreise innerhalb des Unternehmens. Im Gegenteil: „Lean controlling” ist erstrebenswert. Ein aufwendiges System muss seinen Nutzen nachweisen können, sonst ersetzt es der Controller besser durch eine einfachere Variante. Wir sprechen vielmehr ein Plädoyer für die gezielte, auf die Rahmenbedingungen abgestimmte Auswahl von Verrechnungspreisen aus dem Instrumentenkasten. Denn eine ungenaue Steuerung kann ebenfalls sehr teuer werden, sofern sie zu entgangenen Gewinnen führen kann. Wie die Auswahl sein soll, lässt sich leider nicht pauschal beurteilen, sondern nur sehr mühsam im Detail. Kosten, Verständnis der Lösung, Umsetzungsmöglichkeit und Nutzen sind miteinander abzuwägen.

Es soll an dieser Stelle ausdrücklich betont werden: Das externe Rechnungswesen erfüllt nicht immer in optimaler Weise die Firmeninteressen. Genau aus diesem Grunde existiert das interne Rechnungswesen/Controlling. Das lässt sich schon aus den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) erkennen: „Die...

Das ist nur ein Ausschnitt aus dem Produkt Controlling Office. Sie wollen mehr? Dann testen Sie hier live & unverbindlich Controlling Office 30 Minuten lang und lesen Sie den gesamten Inhalt.


Meistgelesene beiträge