Die international seit vielen Jahren forcierte Suche nach einer erweiterten Basis für moderne Formen der Unternehmenssteuerung führte 2010 zur Gründung des International Integrated Reporting Council (IIRC), in dem sich neben großen Unternehmen aus allen Wirtschaftsräumen der Erde und wichtigen Wirtschaftsprüfungsorganisationen auch die beiden bedeutendsten Standardsetter IASB und FASB zusammengeschlossen haben. Im Dezember 2013 veröffentlichte das IIRC ein Rahmenwerk für ein Integratives Reporting,[1] das zu einer veränderten Sicht auf die Steuerung von Unternehmen einlud. Das erklärte Ziel bestand darin, separate Unternehmensberichterstattungen zusammenzuführen, um für die verschiedenen, in jedem Unternehmen zusammenwirkenden Interessengruppen (Stakeholder) eine inhaltliche Verknüpfung der unternehmerischen Erfolgsfaktoren zu erreichen und die jeweiligen Zusammenhänge aufzuzeigen. Ob sich hieraus, wie vom IIRC gewünscht,[2] ein neuer Reportingstandard für Unternehmen entwickeln wird, bleibt abzuwarten. In jedem Fall bietet das Framework eine belastbare Basis und ein solides Fundament für die Entwicklung eines integrativen Denkens (Integrated Thinking), mit dessen Hilfe sich wiederum der Weg zu einer Integrativen Unternehmenssteuerung bauen lässt. (s. Abb. 7).

Abb. 7: Modell des Integrated Reporting, IIRC 2013[3]

Dabei geht es zum einen um die Akzeptanz der Komplexität menschlicher Zusammenarbeit bei der Erzeugung und Vermarktung von Gütern. Und zum anderen geht es um eine Abkehr von vereinfachten einseitigen Zielsetzungen, die sich – in Anlehnung an den Anfang des vorigen Jahrhunderts entstandenen "ROI-Baum" – auf eine "Spitzen-Kennzahl" ausrichten. Diese Orientierung ist bis heute auch deswegen einseitig, weil diese Spitzen-Kennzahl normalerweise auf die Rentabilität bzw. den Firmenwert eines Unternehmens ausgerichtet ist und damit alle anderen Aspekte der Unternehmenssteuerung als nachrangig betrachtet.

Das integrative Bild des IIRC orientiert auf eine mehrkriterielle Steuerung. Es geht davon aus, dass jedes Unternehmen einen inhaltlichen Zweck verfolgt, ein visionäres Ziel, das nicht mit Gewinn gleichgesetzt ist. Dann ist Geld nicht das Ziel, sondern ein wichtiges Mittel zur Zielerreichung. Und dann ist es die primäre Aufgabe der Unternehmenssteuerung, alle Einflussfaktoren in ihrer Abhängigkeit zu berücksichtigen, auch und gerade, wenn sie sich widersprechen oder im Wettstreit der Interessen stehen. Das ist eine Herausforderung für alle in die Unternehmenssteuerung eingebundenen Führungskräfte, Controller und Qualitätsmanager. Es gilt, ein zusammenhängendes Zielsystem zu entwickeln, das ökologische Lösungen und soziales Wohlbefinden mit wirtschaftlicher Lebensfähigkeit verbindet. Es gilt – wie bereits im 2. Kapitel formuliert – Sinn und Zweck eines Unternehmens in Zahlen zu fassen, um zwei grundlegende Herausforderungen zu bewältigen: a) Das "Erschaffen und Entwickeln" von Kunden, die von unserem Geschäft begeistert sind und b) die Einbindung aller relevanten Kooperationspartner (Stakeholder) in das Inganghalten der Geschäftsbeziehungen und der sie tragenden Geschäftsprozesse.

Ein Kernpunkt der integrativen Sicht des IIRC besteht in der gleichberechtigten Zusammenführung von sechs Vermögensarten und deren Einbindung in ein gemeinsames Geschäftsmodell:[4]

  1. Finanzielles Vermögen

    Darunter wird der "Pool of Funds" verstanden, dem im deutschen Sprachraum am ehesten das "Netto-Umlaufvermögen" entspricht.

  2. Produziertes Vermögen

    Hierzu zählt die gesamte für die Geschäftstätigkeit erforderliche Infrastruktur eines Unternehmens.

  3. Intellektuelles Vermögen

    Dabei geht es z. B. um Lizenzen, Patente, aktivierten Entwicklungskosten o. ä. Darüber hinaus wird bisher nicht in der externen Rechnungslegung ansatzfähiges organisationales Vermögen einbezogen, wie bspw. Wissensvorsprünge, Systeme, Corporate Governance sowie selbst-geschaffene immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens (z. B. Markennamen, Forschungsergebnisse, Kundenlisten).

  4. Human-Vermögen

    Diese Vermögensart umfasst die spezifischen Kompetenzen, Kapazitäten, Erfahrungen und Motivationen der im Rahmen der Geschäftsprozesse kooperierenden Menschen. Dazu zählen auch das Verständnis von Governance-Strukturen, Risikomanagement und ethischen Normen, die Fähigkeit zur Erfassung, Entwicklung und Umsetzung von Strategien, die Loyalität und Bereitschaft, die Unternehmensprozesse zu verbessern sowie die Bereitschaft zu führen und sich einzubringen.

  5. Soziales und Beziehungsvermögen[5]

    Darunter werden die soziale Infrastruktur sowie die internen und externen Beziehungen des Unternehmens zu seinen Stakeholdern, zu der Gesellschaft (Rechtfertigung des Unternehmensmodells) inklusiv des Marken- und Reputationswerts verstanden.

  6. Natürliches Vermögen

    In dieser Vermögensart werden alle erneuerbaren und nichterneuerbaren Umwelt-Ressourcen und Umwelt-Prozesse zusammengefasst, die durch die Geschäftstätigkeit Einfluss auf die Entwicklung einer Organisation hatten, haben oder haben werden.

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