Integrated Reporting und Digitalisierung: Folgen für eine moderne ...

Andreas Kirchberg, Kai Grönke

Zusammenfassung

Überblick

Die Weiterentwicklung der Finanzorganisation und die Befähigung der Mitarbeiter sind Schlüsselfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung eines Integrated Reporting.

Rollenmodelle, Tätigkeits- und Handlungsfelder des Controllers werden erweitert und auf zukünftige Anforderungen ausgerichtet.

Service-Center bilden die Basis der Integrated Reporting-Organisation. Die Rollen innerhalb der Service-Center werden sich dabei erheblich wandeln. Dazu trägt auch die neue Struktur der führenden ERP-Software durch SAP S/4 HANA wesentlich bei.

Dieser Artikel würdigt die notwendigen Schritte und Veränderungen in einer CFO-Organisation, um ein Integrated Reporting erfolgreich und dauerhaft umzusetzen. Außerdem werden weitere Herausforderungen im Rahmen von Integrated Reporting und Digitalisierung adressiert.

1 Organisation als "Stiefkind" der Digitalisierung und des Integrated Reporting

Entwicklung des CFO Bereichs als Erfolgsfaktor

Wenn über das Thema Integrated Reporting und darüber hinaus über die Digitalisierung der Wirtschaft gesprochen wird, steht der notwendige Wandel der Organisation oftmals im Hintergrund und wird nur rudimentär oder sehr zögerlich adressiert. Im Vordergrund stehen unter anderem Themen wie:

Entscheidungsunterstützung verbessern,
Qualität und Geschwindigkeit der Unternehmensplanung verbessern,
Transparenz über interne Prozesse gewinnen und
große Datenmengen adäquat auswerten.^{^[1]}

Selbst im Beratungsmarkt liegt der Fokus oft auf der fachlichen und inhaltlichen Ausgestaltung eines Integrated Reporting. Zudem werden verschiedenste IT-unterstützte Ansätze für eine technische Umsetzung adressiert.

Dabei kann das Integrated Reporting ohne eine unterstützende und zukunftsweisend aufgestellte Organisation im Hintergrund nicht bestehen und keine optimalen Ergebnisse liefern. Die angestrebten Ziele werden nur unzureichend erfüllt, wenn man sich nicht schon bei der Konzeption und Auswahl der Inhalte Gedanken zur organisatorischen und auch prozessualen Abbildung macht.

[1] Vgl. Heimel, 2014/15, S. 20.

2 Basis einer optimalen CFO-Organisation

Ausrichtung der CFO Organisation an Rollenmodellen

Eine effiziente und effektive CFO-Organisation zeichnet sich durch eine Rollenorientierung aus. Aus der Rollenmodell-Logik werden die Organisationsstruktur, die Gliederung in Zentralität und Dezentralität und nicht zuletzt Stellenprofile und Besetzung der Organisation, festgelegt. Hierbei unterscheidet man im Kern drei Rollen:

Die Governance-Rolle: Festlegen von Regeln, Rahmenbedingungen, Prozessvorgaben, Definition von KPIs zur Messung der Unternehmens-Performance, Prozesseffizienz und Qualität etc.
Die Produktionsrolle: Bearbeiten von Prozessen, die in standardisierter Form unternehmensweit effizient angeboten werden können
Die Business Partner-Rolle: Der Business Partner ist der Counterpart des Managements aus dem CFO Bereich heraus. Diese Rolle berät und unterstützt das operative Management auf allen Ebenen bei der Informationsbeschaffung und Entscheidungsfindung

Governance- und Produktionsrolle als zentrale Aufstellungen

Die Governance-Rolle ist eindeutig zentral anzusiedeln, Regeln müssen unternehmensweit identisch ausgelegt und vorgegeben werden, d. h. Personen in dieser Rolle sind der zentralen Finanzorganisation zuzuordnen. Dies können Buchhalter sein, die Kontierungsrichtlinien festlegen oder den Kontenplan unternehmensweit entwickeln. Dies können aber auch Controller sein, die

Steuerungsinstrumente ausgestalten,
KPIs definieren,
den Planungsprozess gestalten und
zentrale Vorgaben für ein einheitliches Reporting machen.

Die Produktionsrolle ist oftmals in der klassischen Funktion eines Service-Centers hinterlegt. Standardisierbare Prozesse, wie die Kreditoren-, Debitoren- oder Anlagenbuchhaltung, können hier gebündelt werden. Aber auch Prozesse, wie der Periodenabschluss, die Konsolidierung oder die Erstellung von Controllingberichten können in sogenannten Expert Centern ausgeführt werden. Die Produktionsrolle wird somit organisatorisch in einer Service-Organisation gebündelt und unter Effizienz- und Effektivitätsgesichtpunkten – im Sinne eine schlanken Produktion – an kostengünstigen Produktionsstandorten erbracht. Die Herausforderung dieser Service-Organisationen besteht darin, die Kosten zu senken und gleichzeitig den Service der Organisation zu verbessern

Der Business Partner muss nahe am "Kunden", d. h. am Management agieren. Die Nähe zum Business-Prozess und zum Entscheider ist unverzichtbar. Er ist sehr oft in der Funktion eines Controllers zu finden und übernimmt die Rolle als beratender Copilot des Managements.

Das Integrated Reporting und die fortschreitende Digitalisierung in den Unternehmen führen zu einer Veränderung des oben beschriebenen Rollenmodells. Während die drei Rollen weiterhin Bestand haben, verändert sich das Leistungsportfolio der Rollen (s. Abb. 1).

Abb. 1: Transformation des Leistungsportfolios zum "Digitalen Rollenmodell"