Ausrichtung der CFO Organisation an Rollenmodellen

Eine effiziente und effektive CFO-Organisation zeichnet sich durch eine Rollenorientierung aus. Aus der Rollenmodell-Logik werden die Organisationsstruktur, die Gliederung in Zentralität und Dezentralität und nicht zuletzt Stellenprofile und Besetzung der Organisation, festgelegt. Hierbei unterscheidet man im Kern drei Rollen:

  1. Die Governance-Rolle: Festlegen von Regeln, Rahmenbedingungen, Prozessvorgaben, Definition von KPIs zur Messung der Unternehmens-Performance, Prozesseffizienz und Qualität etc.
  2. Die Produktionsrolle: Bearbeiten von Prozessen, die in standardisierter Form unternehmensweit effizient angeboten werden können
  3. Die Business Partner-Rolle: Der Business Partner ist der Counterpart des Managements aus dem CFO Bereich heraus. Diese Rolle berät und unterstützt das operative Management auf allen Ebenen bei der Informationsbeschaffung und Entscheidungsfindung

Governance- und Produktionsrolle als zentrale Aufstellungen

Die Governance-Rolle ist eindeutig zentral anzusiedeln, Regeln müssen unternehmensweit identisch ausgelegt und vorgegeben werden, d. h. Personen in dieser Rolle sind der zentralen Finanzorganisation zuzuordnen. Dies können Buchhalter sein, die Kontierungsrichtlinien festlegen oder den Kontenplan unternehmensweit entwickeln. Dies können aber auch Controller sein, die

  • Steuerungsinstrumente ausgestalten,
  • KPIs definieren,
  • den Planungsprozess gestalten und
  • zentrale Vorgaben für ein einheitliches Reporting machen.

Die Produktionsrolle ist oftmals in der klassischen Funktion eines Service-Centers hinterlegt. Standardisierbare Prozesse, wie die Kreditoren-, Debitoren- oder Anlagenbuchhaltung, können hier gebündelt werden. Aber auch Prozesse, wie der Periodenabschluss, die Konsolidierung oder die Erstellung von Controllingberichten können in sogenannten Expert Centern ausgeführt werden. Die Produktionsrolle wird somit organisatorisch in einer Service-Organisation gebündelt und unter Effizienz- und Effektivitätsgesichtpunkten – im Sinne eine schlanken Produktion – an kostengünstigen Produktionsstandorten erbracht. Die Herausforderung dieser Service-Organisationen besteht darin, die Kosten zu senken und gleichzeitig den Service der Organisation zu verbessern

Der Business Partner muss nahe am "Kunden", d. h. am Management agieren. Die Nähe zum Business-Prozess und zum Entscheider ist unverzichtbar. Er ist sehr oft in der Funktion eines Controllers zu finden und übernimmt die Rolle als beratender Copilot des Managements.

Das Integrated Reporting und die fortschreitende Digitalisierung in den Unternehmen führen zu einer Veränderung des oben beschriebenen Rollenmodells. Während die drei Rollen weiterhin Bestand haben, verändert sich das Leistungsportfolio der Rollen (s. Abb. 1).

Abb. 1: Transformation des Leistungsportfolios zum "Digitalen Rollenmodell"

Veränderung des Rollenmodells durch Digitalisierung

Die einzelnen Rollen werden erweitert und angereichert, neue Inhalte führen zu neuen Anforderungsprofilen und zu neuen Stellenbeschreibungen. Die bisher gültigen Regeln zum Aufbau einer optimalen CFO-Organisation, Zentralität der Governance, Bündelung der Produktion und Nähe des Business Partners zum Management, bleiben aber weiterhin gültige Treiber und Rahmenbedingungen.

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