Zusammenfassung

Gemeinkosten ist ein vielfältiger Begriff, dessen Eingrenzung den Unternehmen oft schwerfällt. Durch die schwierige Abgrenzung und fehlende Transparenz kann dieser Kostenblock oft nicht ausreichend bearbeitet und gesteuert werden.

Am Beispiel eines international ausgerichteten technischen Unternehmens wird erläutert, wie eine Optimierung in diesem Bereich durchgeführt werden kann. Dabei stehen die Schaffung einer klaren Datentransparenz und die nachhaltige Sicherung der Ergebnisse im Vordergrund.

Um die langfristige Sicherstellung der Optimierungserfolge zu gewährleisten, werden zudem über den Projektverlauf hinausgehende Ansätze vorgestellt. Es wird dabei zwischen strategischem, operativem und taktischem Ansatz unterschieden.

1 Die Vielfältigkeit der Gemeinkosten

Trotz entsprechender Sensibilisierung durch praxisorientierte Literatur, Veranstaltungen, Studien oder die Arbeit von Branchenverbänden stellt für viele Unternehmen der Bereich der Gemeinkosten immer noch eine Grauzone dar. Dabei existiert in vielen Unternehmen eigentlich ein ausreichendes Controlling, um die diversen Gemeinkosten zu erfassen, nur bezüglich ihrer Definition gibt es immer noch unterschiedliche Auffassungen. Während in manchen Unternehmen nur diejenigen Kosten als Gemeinkosten gelten, die einem Kostenträger nicht direkt zurechenbar sind, werden in anderen Unternehmen alle Kosten als Gemeinkosten definiert, die als Ressourcen zum Herstellungsprozess benötigt werden[1].

Abgrenzung des Gemeinkostenspektrums

Im Folgenden sollen Gemeinkosten alle Kosten umfassen, die direkt oder indirekt dem Produktionsprozess zuzuordnen sind, aber nicht die Kernkompetenz des jeweiligen Unternehmens darstellen. Dazu gehören sowohl die Kosten, die einen starken Zusammenhang zum hergestellten Produkt aufweisen, wie beispielsweise Transport-/Logistik-, Energie- oder Abfallkosten, als auch die Kosten, die nur schwer mit dem Produkt in Verbindung gebracht werden können. Hierzu zählen z. B. die Unternehmensversicherungen oder das Mobilfunkaufkommen der Geschäftsführung[2]. Beides sind wichtige Kostenbereiche innerhalb von Unternehmen und werden oft außer Acht gelassen (s. Abb. 1).

Abb. 1: Beispielhafte Warengruppen im Bereich Gemeinkosten

Branchenübergreifend sind ca. 12 % - 20 % des Umsatzes Gemeinkosten

Die meisten Unternehmen wissen sehr genau, welches Einkaufsvolumen innerhalb des Unternehmens vorhanden ist. Nach wie vor fehlt allerdings das Bewusstsein für den Bereich der Gemeinkosten. Branchenübergreifende Projekterfahrung zeigt, dass ca. 12 % - 20 % des Einkaufsvolumens in den Bereich der Gemeinkosten fallen. Gerade dieser Bereich bietet vielen Unternehmen eine beträchtliche Möglichkeit der Kostenoptimierung und damit der Gewinnsteigerung. Dennoch wird ein spezifisches Controlling für Gemeinkosten nur selten aufgebaut und praktiziert. So fehlt es den Unternehmen nicht nur an Zeit und Aufmerksamkeit für diesen Kostenbereich, zumeist ist auch kein standardisierter Ansatz vorhanden.

[1] Vgl. Jehle, 1992, S. 1506 ff.
[2] Vgl. Bauer, 2005, S. 5 ff.

2 Fallbeispiel Technik GmbH & Co. KG

2.1 Das Unternehmen

Mittelständisches Unternehmen für Gebäudetechnik

Die Technik GmbH & Co. KG[1] (im Folgenden: Technik GmbH) wurde Anfang des 19. Jahrhunderts gegründet und ist heute weltweit einer der führenden Anbieter für Haustechnik und Haussteuerung. Weltweit hat das Unternehmen mehr als 2.000 Mitarbeiter an 5 Produktionsstandorten. Der Hauptsitz des Unternehmens mit 1.100 Mitarbeitern befindet sich in Rheinland-Pfalz.

Wesentliches Merkmal des Geschäftsmodells der Technik GmbH ist die stetige Weiterentwicklung der vorhandenen Produktpalette als Antwort auf immer neue Anforderungen im Markt. Ähnlich wie in vielen anderen Branchen sind auch hier häufig die Anforderungen bereits kurz nach der Entwicklung überholt und kurze Reaktionszeiten erforderlich. Darüber hinaus muss sich die Technik GmbH gegen den wachsenden Druck internationaler Hersteller behaupten. Gerade im Bereich der High-End Produkte (Premium-Markt) hat die Technik GmbH bisher noch ihr Hauptstandbein, doch auch in dieses Marktsegment drängen mehr und mehr internationale Anbieter.

[1] Name und Daten anonymisiert.

2.2 Ausgangssituation

Durch genaue Planungen und frühzeitige Einbindung von Lieferanten kann die Technik GmbH auf die ständig wechselnden Markterscheinungen reagieren. Dabei hat das Unternehmen in den vergangen Jahren einen Einkauf aufgebaut, der sich mit allen A- & B-Lieferanten intensiv beschäftigt. Außerdem können durch diverse Optimierungsprojekte auch im Bereich der C-Teile Kosten gespart werden.

Fokus auf Optimierung der Beschaffung

Durch strukturierte Abläufe im Einkauf konnte der Chief Procurement Officer (CPO) in den letzten Jahren intensiv den Kostenblock im Einkauf reduzieren. Dennoch wurden gerade hier Grenzen erreicht, bei denen primär auf partnerschaftliche Zusammenarbeit gesetzt wurde, die aber den Kostenblock nicht mehr wesentlich reduzieren konnten. Um weitere Kostentreiber aufzudecken und auch nachhaltig zu reduzieren, entschied der CPO ein Projekt mit externer Begleitung durchzuführen. Hierbei sollten alle wesentlic...

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