Zusammenfassung
- Der Beitrag versucht der emotionalen Befürchtung, dass Controller durch die Digitalisierung an Bedeutung verlieren oder gar überflüssig werden könnten, eine sachliche Perspektive entgegenzustellen.
- Ausgehend von der derzeitigen Rolle des Controllers und seinen Aufgaben diskutiert der Beitrag mögliche Aufgabenverschiebungen zwischen Mensch und Maschine bzw. zwischen den am Controllingprozess beteiligten Berufsgruppen.
- Des Weiteren wird gezeigt, dass die konkrete Auswirkung der Digitalisierung auf das Aufgabenprofil von Controllern nicht generalisierbar, sondern in hohem Maße unternehmens-, job- und personenspezifisch ist. Die wesentlichen Einflussfaktoren werden in einem Modell zusammengefasst.
- Im Speziellen werden die Auswirkungen von Self-Service BI auf die Zusammenarbeit von Managern und Controllern anhand von 4 Szenarien beleuchtet. Die Umfrageergebnisse zeigen, dass Manager auch in Zukunft auf die Unterstützung durch Controller nicht verzichten wollen.
- Die Analyse der Auswirkungen auf das Controlling zeigt, dass die Digitalisierung kein Schicksal ist, dem sich Controller fügen müssen. Controller sollten sich daher nicht die Frage stellen, was die Digitalisierung an ihrem Job ändern wird, sondern vielmehr, wie sie deren Potenziale aktiv für sich nutzen können.
1 Rolle, Aufgaben und geforderte Kompetenzen von Controllern heute
Die Rolle des Controllers unterliegt seit jeher einem kontinuierlichen Wandel. In einem evolutionären Prozess hat sich das Controlling als zielorientiertes Führungsprinzip und die Rolle der Controller im deutschen Sprachraum über fünf Jahrzehnte verändert und etabliert. Am Beginn der Entwicklung standen hinter den Aufgaben und der Rolle des Controllers durchaus Fragezeichen, wie die Ausführungen Albrecht Deyhles zeigen:
"Die eine extreme Auffassung wäre die, dass der Controller gerade eben ein Rechenknecht sei, der […] hintendrein alles besser weiß und anderen auf die Finger schaut als Oberkontrolleur. Das entgegengesetzte Extrem gibt dem Controller ein umfassendes Veto-Recht; d. h. ohne das OK des Controllers geht nichts über die Bühne. Also müsste er sogleich Generaldirektor werden."[1]
Unter dem Einfluss der International Group of Controlling (IGC) und des Internationalen Controller Vereins (ICV) hat sich heute das allgemein akzeptierte Rollenbild des Controllers als umfassender, proaktiver Begleiter des Managements auf Augenhöhe (der "Management- bzw. Sparringspartner") etabliert.[2]
Im Rahmen dieses Rollenbildes müssen Controller zwei sehr unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen. Einerseits sollen sie das Management unterstützen, indem sie entscheidungsrelevante Informationen bereitstellen, wirtschaftliche Entwicklungs- und Verbesserungsmöglichkeiten aktiv aufzeigen und mit ihrer betriebswirtschaftlichen Expertise beratend zur Seite stehen. Andererseits müssen sie als kaufmännisches Gewissen zum Wohl des Unternehmens eine eigenständige Position beziehen und sich, wenn nötig, gegen potenzielle Fehlentscheidungen des Managements stellen. Schäffer/Weber unterscheiden im Konzept der Rationalitätssicherung drei wesentliche Aufgabenbereiche von Controllern: Entlastung, Ergänzung und Begrenzung.[3] Die Begrenzungsaufgaben entsprechen dabei der Rolle des kaufmännischen Gewissens.
Entsprechend des Rollenbildes wird seit geraumer Zeit gefordert, dass sich der Aufgabenschwerpunkt der Controller von der Erstellung der Zahlen hin zur Beratung der Führungskräfte verschieben soll. Die Vielzahl empirischer Studien sowie die maßgeblichen Controller-Panels[4] zeigen im Hinblick auf die Aufgaben von Controllern ein sehr homogenes Bild, das wie folgt zusammengefasst werden kann: Controller füllen die Rolle des Sparringspartners nur bedingt aus. Sie möchten stärker in den Entscheidungsprozess eingebunden sein und sich vom Zahlenlieferant zum Partner des Managements bzw. internen Berater entwickeln, sie sind aber nach wie vor zu sehr mit der Erstellung der Zahlen beschäftigt. Klassische Aufgaben wie "Planung und Budgetierung", "Berichtswesen" und "Abweichungsanalysen" sind auch heute noch die dominanten Tätigkeiten, die den Arbeitsalltag von Controllern, insbesondere auf Sachbearbeiter-Ebene, bestimmen (s. Abb. 1).
Abb. 1: Controlleraufgaben heute (%-Nennungen)[5]
Die Stabilität des Aufgabengebiets soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Art und Weise, wie diese Tätigkeiten verrichtet werden, einem laufenden Wandel unterliegt.
Bei den von Controllern geforderten Kompetenzen hat sich für die Rolle des Sparringspartners ein "Standardset" aus Fachkompetenz, Sozialkompetenz und Geschäftskenntnis herausgebildet. Gleichzeitig zeigt sich, dass Controller die anstehenden Veränderungen durch die Digitalisierung bewusst wahrnehmen, und der Aufbau digitaler Kompetenzen sowie die Reaktion auf Self-Service Reporting den größten Bedeutungszuwachs aufweisen (s. Abb. 2).
Abb. 2: Zukunftsthemen im Controlling[6]
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